Затем группа переходит в фазу конфликта, где участники начинают выходить за рамки, установленные на рамочной фазе. Фаза конфликта — это то место, где многие группы терпят неудачу.
Этапы формирования команды — Технология создания команды в бизнесе
Она основана на методологии групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая основа для формирования групп, обладающих такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия групповых решений и групповое сотрудничество.
Группы не являются статичными образованиями. Они развиваются и меняются. Иногда они застревают и не могут работать эффективно.
Создание эффективной команды — это тенденция среди современных лидеров. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и добиться высоких результатов? Просто выучите 7 шагов, которые команда должна последовательно выполнять.
Каковы этапы развития команды? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Узнайте больше об этом в данной статье.
Почему не все тренинги командообразования создают команду?
Пример разговора с клиентом. Во время первой встречи руководитель большого отдела сказал нам, что он хочет собрать команду для очень важного для него проекта, но тренинги, которые мы проводили до сих пор, не помогли. Речь шла об обучении у других провайдеров по формированию команды и созданию «командного духа».
«Каких результатов вы ожидаете от команды? Зачем?» — мы начали выяснять.
Менеджер ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Для разработки и реализации проектов привлекаются эксперты из разных областей. От них ожидается совместная работа для достижения результатов, поиск творческих решений и соблюдение критериев проекта, действующих в компании. Конечно, у каждого проекта есть руководитель проекта.
Затем мы прояснили ситуацию с уже проведенными тренингами по развитию команды: «Почему вы не удовлетворены уже проведенными тренингами? Как вы думаете, почему они не дали ожидаемых результатов?».
По словам нашего клиента, на занятиях по развитию команды сотрудники, отобранные для проекта, узнали друг друга, начали общаться, и создалось впечатление, что они теперь одна команда. Однако, когда они начали работать над проектом, эйфория быстро прошла, возникли конфликты и непонимание того, что от них требуется. В результате руководитель проекта перешел на лид-менеджмент, перестал работать с командой и начал ставить индивидуальные задачи каждому сотруднику. Сейчас проект замедляется, график значительно превышен, менеджер «тянет время», не хватает креативности.
«Что мы сделали не так?» — спросил нас менеджер.
Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды, необходимые для ее создания и активной работы длительное время.
- Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта.
- В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
- Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет.
Как вы создаете команду? Вы должны знать 7 фаз динамики коллектива и уметь распознавать следующее
Принципы формирования и развития команды.
Во время взаимодействия между командой и руководителем происходит перераспределение эффективности. Если эффективность руководителя высока по отношению к команде, например, 90%, то всю работу сотрудников в такой команде фактически «тянет» руководитель. Уберите такого руководителя, и эффективность команды упадет до 10%.
Давайте рассмотрим перераспределение эффективности между командой и руководителем на примере отдела продаж. Если менеджер постоянно думает о том, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет их работу у клиентов и контролирует процесс на каждом этапе, его эффективность достаточно высока по сравнению с его командой. В этом случае небольшой процент эффективности команды уходит на выполнение того, что решил руководитель. Рабочие будут более пассивными принудителями. Такая производительность команды не будет высокой и составит от 10% производительности команды до 90% производительности менеджера. Она может составлять до 40% по сравнению с 60% от показателей сопоставимого менеджера. Это можно увидеть на графике в фазе работы.
Уже командная работа, обозначенная на диаграмме как «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность лидера и команды начинает перераспределяться в пользу эффективности команды и может достигать соотношения 80% эффективности команды и 20% эффективности лидера. Это означает, что лидер привносит в команду свою долю требуемой эффективности, а команда начинает увеличивать свою долю эффективности в виде активного участия в выполнении задач. Чем выше эффективность команды в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени лидер может потратить на другие задачи, например, стратегические.
Поясним подробнее, что означает это соотношение.
Когда эффективность лидера доминирует над эффективностью команды, она называется «командой». Когда эффективность команды доминирует над эффективностью коллектива, мы уже говорим о «команде». Это важный момент.
Перераспределение эффективности можно рассматривать как диагноз — независимо от того, есть ли у вас команда или рабочий коллектив. Первые четыре фазы — это работа в команде. Следующие три этапа — это формирование и развитие команды.
Пример:
Наша технология командообразования позволяет собрать команду для командного проекта из специалистов, которые даже не знакомы друг с другом. Самое главное, чтобы их профессиональные навыки и умения соответствовали поставленной задаче. И по мере прохождения семи этапов эффективности команды они развивают навыки успешного общения, творческого принятия решений и сознательной дисциплины руководства. Лидер этой команды будет иметь формальный
Или другой пример:
На этапе формирования лидер должен сначала представить всех членов команды друг другу и объяснить цели формирования команды и примерный механизм дальнейшей работы. Рекомендуется с самого начала распределить задачи и обязанности. Кроме того, необходимо создать непринужденную атмосферу, в которой члены команды будут чувствовать себя комфортно.
На этом этапе члены команды открываются друг другу. Создается первое впечатление и ставятся цели. Возникают первые разногласия. Способ достижения цели может быть поставлен под сомнение, навыки лидера могут быть поставлены под сомнение, а справедливость распределения ролей и обязанностей может быть поставлена под сомнение.
О командной работе по-прежнему не может быть и речи: В центре внимания — внутренний конфликт. Конечно, споров может и не быть, но такое случается редко. У каждого человека есть свои взгляды на задачу, и также возможно, что к команде присоединится человек, изначально настроенный конфликтно.
Члены команды сталкиваются с межличностными конфликтами и разрешают их. Члены команды готовы работать вместе, идти на риск и добиваться желаемых результатов.
Формирование
На этом этапе лидер должен помочь участникам разрешить конфликты и разногласия и организовать конструктивные обсуждения, которые приведут к результатам, а не к бессмысленным спорам.
Члены группы принимают решение о правилах и нормах, которые будут регулировать работу. Определяется стиль руководства, план работы и т.д. и т.п. Определяются роли и планируются сценарии взаимодействия.
Происходит активное сотрудничество, члены команды всячески помогают, поддерживают и поощряют друг друга. Созданы системы принятия решений, мониторинга и обратной связи.
Бурление
Лидер играет важную роль в этом процессе: он отвечает за разработку механизмов работы команды. Он или она должны помочь команде организовать свою деятельность максимально эффективно.
Кроме того, лидер обязан сплотить команду, сделать ее единым коллективом, единым подразделением. При этом индивидуальные интересы членов команды должны быть согласованы с общими целями.
