Корпоративная практика показывает, что концепция управления на основе проектов более устойчива в современном мире, чем управление на основе процессов, и даже более устойчива, чем работа над отдельными задачами.
Проектный офис и влияние Agile
В этой статье дается краткий обзор того, что такое проектный офис, какую роль он играет в организации и как растущая популярность agile-методик влияет на эту организационную структуру.
Когда у компании много проектов, трудно контролировать поток инициатив и отслеживать результаты. Тогда необходим проектный офис или офис управления проектами (ОУП), задача которого — стандартизировать процессы управления проектами, собирать отчеты, отслеживать ключевые показатели эффективности и развивать способность сотрудников компании использовать инструменты и ресурсы.
В период с 2000 по 2010 год проектные офисы были на пике популярности, как и сам проектный подход. Несмотря на то, что сегодня таких офисов не так много, проектные офисы существуют во многих компаниях для решения срочных проблем. Эти структуры могут иметь разные названия: Управление по обеспечению стоимости, Управление по трансформации, Центр поддержки цифровых инициатив, Управление гибких программ. Проектные офисы могут работать на разных уровнях: от отдельного отдела или функции (например, проектный офис ИТ или инновационный проектный офис) до всей организации. Однако проектный офис выполняет одну или несколько основных функций.
Давайте перечислим их:
— Поддержание единых стандартов и методов Зоопарк процессов часто мешает работе компаний и приводит к ошибкам координации. Задача проектного офиса — организовать и правильно применить инструменты и методы. Это особенно важно, когда процесс новый, еще не интегрирован в компанию, и у всех участников процесса возникает много вопросов по этому поводу. Офис трансформации играет эту роль в гибких изменениях в компании. В таком проектном офисе работают эксперты, которые отвечают на вопросы и собирают обратную связь для улучшения общей методологии.
— Поддержка управления проектами Проекты возникают в компании постоянно: Переход на новую платформу, введение отдела в новую область, автоматизация ручного процесса, обучение сбору отзывов клиентов в магазинах и т.д. Кроме того, департамент не всегда обладает необходимыми навыками управления проектами. Да, наличие методологии очень полезно, но опыт ничем не заменишь. Здесь на помощь приходит проектный офис. Иногда сотрудник офиса берет на себя роль руководителя проекта, иногда выступает в качестве консультанта.
— Я работал в компании, где проектный офис занимался в основном управлением проектами. В итоге у этой компании было 4 различных приложения с дублирующимися функциями, разработанных разными командами. И не все из них готовы к выпуску. Проектный офис должен отслеживать такие ситуации и избегать ненужных накладок. «Изобретение колеса» всегда снижает эффективность организации.
— Отчетность по проектам Проектный офис собирает информацию о проектах и предоставляет ее руководству для принятия решений. Отслеживаемые метрики — это в основном метрики реализации проекта и финансовые метрики. Редко, но очень редко, проектный офис выступает в качестве аудитора инициатив по проектам, в которых он не принимает непосредственного участия.
Реальное назначение проектного офиса
На практике я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда генеральный директор спрашивает, зачем нужен проектный офис и чем оправданы затраты, а руководитель проектного офиса не может продемонстрировать положительный результат работы своего отдела. Другими словами, вроде бы есть методология, и мы обучили менеджеров проектов, но дела в компании идут не очень хорошо. И когда речь идет об оптимизации затрат, расходы на проектный офис часто оказываются в центре внимания. По данным PMI, средняя продолжительность жизни проектного офиса составляет около двух лет.
Почему так происходит? Причина — отсутствие стратегии в организации.
Проекты — это инструмент для реализации стратегии организации. Крупные инициативы и программы делятся на проекты, каждый из которых приближает всю организацию к достижению поставленных целей. Проектный офис следит за тем, чтобы проекты не теряли своей направленности и действительно служили стратегии.
Часто отдельные бизнес-цели маскируются отделами и руководителями под «стратегические» цели, чтобы получить дополнительные ресурсы и бюджеты. Или идеи проходят через фильтры, которые хороши, но ведут нас по ложному пути. Лучше реализованная стратегия, даже если она не самая лучшая, чем идеальная стратегия, которая не реализована.
Проектный офис не только предотвращает реализацию «неправильных» проектов, но и обеспечивает правильную реализацию проектов. В конце концов, проблемы коммуникации в проектной деятельности точно такие же, как и проблемы коммуникации в обычной работе организации. Только помноженное на высокую степень неопределенности: потеря фокуса, размытие целей при разложении и даже обратный эффект. Например, информационная система должна освободить время сотрудников, но она становится инструментом контроля и постоянной отчетности, что снижает производительность.
Но чтобы реализовать стратегию, у вас должна быть стратегия! И в этом кроется секрет неудачи многих проектных офисов. Проблема на стратегическом уровне не решается на уровне координации. Ключевые показатели эффективности проектного офиса, за исключением ключевых показателей эффективности реализации проекта, являются ключевыми показателями эффективности, которые используются для отслеживания достижения стратегических целей. А если этих целей нет или они неконкретны, аморфны, то мы не можем четко измерить успех проектного офиса. (Опять же, за исключением запланированных метрик проекта. Но оставим это для отдельной статьи о том, насколько эта деятельность отличается от реальной работы организации — прим. автора).
И неудивительно, что по данным исследования PMI «Зрелость проектного офиса», организации с высоким уровнем зрелости управления проектами имеют следующие показатели
Проектный офис в эпоху Agile
Концентрация контроля и поддержки методологии заставляет различные проекты и инициативы использовать одну и ту же методологию. Это противоречит манифесту agile, в котором говорится, что люди и взаимодействие должны быть важнее процессов и инструментов.
Однако проектный офис вполне может использовать agile-подходы в качестве основы своей методологии. Однако чем больше подходов мы включаем в операционную методологию, тем сложнее она становится, тем труднее ее понять и поддерживать. Поэтому даже если мы хотим позволить командам выбирать методологии для достижения максимальной эффективности, центральный проектный офис, скорее всего, ограничит их.
Когда речь заходит о методологии, которую должен поддерживать проектный офис, нельзя упускать из виду растущую популярность продуктового подхода. Если раньше разработка нового продукта осуществлялась проектной группой в рамках ограниченного по времени проекта, а затем передавалась в соответствующий отдел для эксплуатации, то сегодня все большее распространение получают постоянные гибкие продуктовые команды. Эти команды постоянно работают над своим продуктом: проверяют гипотезы, разрабатывают его, выводят на рынок, дорабатывают и при необходимости меняют концепцию и стратегию. Их внимание сосредоточено не на сроках завершения работ, а на ценности, которую они предоставляют клиенту и создают для компании. Основное внимание проектного офиса (в прошлом) сосредоточено на показателях выполнения проекта. А проекты продуктовых команд создаются на относительно короткий период времени и часто и быстро изменяются в соответствии с потребностями среды.
А проектный офис легко адаптируется к гибким и гибридным проектным методам и поддерживает продуктовые команды. Но не многие проектные офисы смогли это сделать из-за отсутствия необходимых стандартов и опыта. Например, только в седьмом издании PMBoK (см. 3.4) прямо говорится о том, что при выполнении проекта основное внимание уделяется ценности, а не метрикам. Поддержка реализации инициатив (как проектов, так и продуктов) с помощью соответствующих инструментов является уникальным ценностным предложением для многих успешных проектных агентств, которые вовремя распознали потенциал agile-методов.
