Сьюзен Фаулер. Почему они не работают. Почему они не работают.

Содержание

Это правило в равной степени относится и к взрослым. Если руководитель отдела продаж на всех совещаниях занимается только отстающими и не обращает внимания на лучших исполнителей, потому что у них все хорошо, то лучшие исполнители постепенно начинают терять свое место и бессознательно создают проблемные ситуации, чтобы хоть как-то привлечь внимание руководителя.

Ниже приводится текст книги, страница за страницей. Система чтения последней страницы позволяет легко читать «Почему они не работают?» онлайн бесплатно. A New Look at Employee Motivation» без необходимости искать статью, которую вы сейчас читаете. Добавьте его в закладки, и вы сможете в любой момент перейти на страницу, которую читаете.

Мне повезло, потому что у меня замечательная работа: находить и издавать умные книги, общаться с их авторами и узнавать от них много нового и интересного.

Опубликовав несколько сотен книг по бизнесу и развитию, я могу с уверенностью сказать, что книга — это почти всегда результат для автора, а не цель. В какой-то момент автор понимает, что у него или нее был уникальный опыт, рассказ о котором поможет другим людям стать лучше и научиться чему-то полезному для жизни. Через некоторое время это осознание становится настолько осознанным, что буквально подталкивает автора к перу (или клавиатуре) и заставляет его или ее писать книгу.

Вполне возможно, что вы, читающий эти строки, являетесь потенциальным автором книги, которая станет бестселлером и даст людям знания и навыки, в которых они нуждаются.

Мы будем рады стать издателем вашей книги! Наша творческая команда будет работать над тем, чтобы ваша книга была красивой и качественной, чтобы ее видели в магазинах и чтобы она активно обсуждалась.

Присылайте нам свои рукописи,

Вам понравится работать с нами!

Приветствую вас,

Заходите сюда alpina.ru/a.

Кон Альфи: «Наказание с наградой». Проблема с золотыми звездами, поощрительными планами, почестями, похвалой и другими взятками. Mariner Books, 1999.

Льюис М. MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. м.: миф, 2013.

Это отличный пример совпадения модели «ситуационного лидерства II» (SLII) и модели «мотивационного спектра». Часто потребность человека в автономии преобладает над неправильной оценкой уровня его развития. Согласно SLII, он находится на уровне развития D1 с низкой компетентностью и сильным стремлением к цели, задаче или навыку, но его потребность «сделать что-то для себя», несмотря на отсутствие компетентности, заставляет его неверно оценивать себя и приписывать себе уровень развития D4, уровень с высокой компетентностью и серьезным стремлением.

Франкл В. Человек в поисках смысла — М.: Прогресс, 1990.

Тренеры часто пытаются ответить на вопрос «Почему? Я согласен, что вопрос о прошлом поведении или решении проблемы может вызвать защитную реакцию. Мотивационное интервьюирование не решает проблему и не определяет природу поведения, но имеет более глубокую цель — помочь выяснить, удовлетворяются ли психологические потребности. Как ни странно, ответ на этот вопрос часто приводит как к решению проблем, так и к созданию планов действий на будущее — но ни то, ни другое не является основной целью мотивационного интервью.

SMART — это современный подход к постановке рабочих целей. Это означает S (конкретный), M (измеримый), A (достижимый), R (относительный), T (ограниченный по времени). — Прим. ред.

Джексон и Делеханти: одиннадцать колец.

Ямагучи Б. Фэншуй: революция красоты. Москва: АСТ: Астриль, 2007.

Агент Оранж — это название смеси, использовавшейся британской армией во время войны в Малайзии и армией США во время войны во Вьетнаме в рамках программы по уничтожению растений «Ранчо Хэнд». Название происходит от оранжевого цвета бочек, используемых для транспортировки этого химического вещества.

Но общение в Интернете часто происходит только потому, что один человек передает сообщение, а другой чувствует себя неловко, не отвечая на него. Не будь таким.

Глава 2. Что мотивирует людей. Реальные факты

Я утверждаю, что стимулы не работают. Что же тогда работает? Ответ кроется в открытии трех психологических потребностей — автономии, принадлежности и компетентности (ср. с автономией, доминированием и целью, описанными Дэниелом Пинком в книге Drive — What Really Motivates Us). Все люди уже рождаются с этими основными потребностями.

Автономия — это потребность чувствовать, что у нас есть выбор. Это потребность осознать, что мы делаем то, что делаем, по собственной воле; потребность почувствовать, что мы сами являемся инициаторами своих действий.

Например, производительность труда рабочих на заводах значительно повышается, когда у них есть возможность самим остановить конвейер, если что-то пойдет не так (это типичный прием производственной системы Toyota; см. напр. James Woomek. Бережливое производство).

Одним из ярчайших примеров автономии является история известного психолога и психиатра Виктора Франкла. Во время Второй мировой войны он выжил в самых худших условиях, какие только можно себе представить, — в концентрационном лагере Терезиенштадт. Франкл, конечно, не имел ни одной из свобод, необходимых для автономии, но он находил способы удовлетворить свою потребность в автономии — любовался восходом солнца, помогал другим заключенным, брал на себя ответственность за собственное настроение. Он писал: «У человека можно отнять все, кроме одного: последнего кусочка человеческой свободы — свободы выбирать свое отношение к любым обстоятельствам, идти своим путем» (подробнее см. Виктор Франкл. Человек в поисках смысла).

Принадлежность — это наша потребность заботиться и чувствовать заботу со стороны других людей. Потребность чувствовать связь с другими людьми, не беспокоясь об их скрытых мотивах. Потребность чувствовать, что мы вносим вклад во что-то большее, чем мы сами.

К сожалению, заявления типа «Ничего личного, только работа» снижают вероятность здорового функционирования людей на работе, так как ставят под угрозу качество отношений. Когда руководители заставляют своих сотрудников отказаться от своих чувств и дистанцироваться от всех эмоций, люди интерпретируют такой подход как корыстный. Этот распространенный мотивационный подход также наносит ущерб интеграции. Как руководитель, помогите сотрудникам ощутить чувство принадлежности к рабочему месту: Это включает в себя заботу о них и создание хорошего настроения, без скрытых мотивов или участия в чем-то большем, чем человек.

Компетентность — это наша ежедневная потребность чувствовать себя способным справляться со сложностями и проблемами повседневной жизни. Это навык, который мы демонстрируем каждый день, и благодаря ему мы увеличиваем свое чувство роста и благополучия.

Мы оцениваем полученные знания, поощряя отличников золотыми звездами, публичной похвалой и наградой «Студент месяца». Задумывались ли вы когда-нибудь, что происходит с 99,9% людей, которые не получают вознаграждения? Вы не можете «заставить» человека расти и учиться. Но вы можете продвигать идею учебной среды, которая не подрывает чувство компетентности людей. Какой сигнал посылается сотрудникам, когда обучение — это первое, на что компания сокращает расходы?

Когда потребности в автономии, интеграции и компетентности удовлетворены, возникает целостная, интегрированная и изменчивая мотивация (см. рис. 2).

Глава 3. Опасность драйва

Люди, у которых все хорошо, — это те, кто испытывает AIC. Им не нужно, чтобы что-то или кто-то побуждал их к действию. Однако конфликты между работой и жизнью могут легко отвлечь нас от достижения AIC. Компании подрывают нашу автономию, соблазняя нас «нездоровой пищей». Люди нажимают на эмоциональные кнопки, которые могут разрушить привязанность. Темпы перемен угрожают нашим возможностям. Как же мы можем защитить свои психологические потребности от всех этих сложных факторов? Ответ лежит на вертикальной оси модели мотивационного спектра, обозначенной как «саморегуляция» (см. рис. 2). Саморегуляция контролирует ваши чувства, мысли, ценности и цели для немедленных и продолжительных позитивных усилий.

Вам также необходимо оценить свою роль в создании качественной саморегуляции, необходимой для ваших сотрудников, и в удовлетворении их психологических потребностей. Саморегуляция — это механизм, позволяющий справляться с эмоциональными стимулами и отвлекающими факторами, которые могут нарушить наши психологические потребности. Людям необходимо высокое качество саморегуляции, чтобы справляться с событиями на работе. Три эффективных метода способствуют возникновению высококачественной саморегуляции: Осознание, ценности и цели.

Внимательность позволяет нам осознавать и воспринимать то, что происходит в данный момент, без автоматических реакций. Это основа существования, но это также и навык, для развития которого требуется практика и терпение.

Я испытываю душевный подъем, когда вспыхиваю праведным негодованием, которое возникает от осознания того, что я прав, а мой оппонент ошибается. Я чувствую прилив энергии, когда думаю, что мой гнев оправдан несправедливостью, беззаконием или глупостью людей, организаций и систем. Другие выражают свои бессознательные реакции по-другому.

Когда люди не контролируют свои реакции, их неосознанность является выражением неадекватной саморегуляции. В результате возникает неоптимальная мотивация:

  • Автоматический: люди уходят, но не из-за сознательного решения, принятого зрелым умом; они просто не могут связать свою деятельность с чем-то значимым или ценным,
  • Внешние: люди наслаждаются властью, которой они обладают, мотивированные престижем или движимые внешними наградами и стимулами,
  • Принудительно: Люди чувствуют, что у них нет выбора и что есть только один способ справиться с ситуацией.

Неоптимальная энергия возбуждает, но и изматывает. Прилив адреналина, возникающий от праведного негодования, гнева и стремления к победе, может питать человека, но это вредно для здоровья. Помните: единственный способ поддержать эту негативную энергию — следовать «избранному пути».

Повышение осведомленности и АИК тесно связаны между собой. Когда люди действуют осознанно, для них практически невозможно не испытать AIC.

Ценности — это стандарты того, что человек считает хорошим, а что плохим, что для кого-то лучше, что для кого-то хуже, что для кого-то хуже или лучше. Ценности — это принятые человеком ориентиры для того, как он работает и живет.

Когда лидер развивает ценности для себя и своих сотрудников, это инвестиция в будущее. Связывание ценностей с трудной задачей, целью или ситуацией облегчает переход от неоптимальной мотивации к оптимальной. Осознанные ценности — это свободный выбор с ясным пониманием последствий этого выбора. Они работают в течение долгого времени.

Глава 4. Мотивация — это навык

Для активизации положительной энергии и благополучия необходимы три навыка:

  • Осознайте свои текущие мотивы, осознайте и поймите истоки своего благополучия и глубинные причины, по которым вы делаете то, что делаете,
  • Изменение и/или поддержание оптимальной мотивации с помощью саморегуляции для удовлетворения своих психологических потребностей,
  • Оцените разницу между субоптимальной и оптимальной мотивацией».

Мотивационный тренинг для менеджеров оказался сложным, поскольку они были убеждены, что их работа заключается в том, чтобы мотивировать других людей, но не себя. В то же время все менеджеры боялись отказаться от контроля над своими сотрудниками. Они больше не чувствовали себя лидерами, если никем не управляли и не «наставляли».

Состояние потока находится ниже двух других положительных мотивационных состояний в модели мотивационного спектра, потому что вы не включаете качественную саморегуляцию — потому что ваша деятельность становится для вас естественной потребностью (подробнее см. Михай Чиксентмихайи. поток: Психология оптимального опыта).

Автономия — это потребность чувствовать, что у нас есть выбор. Это потребность осознать, что мы делаем то, что делаем, по собственной воле; потребность почувствовать, что мы сами являемся инициаторами своих действий.

Предисловие от Кена Бланшара

Я большой поклонник современных методов управления. Более тридцати лет назад я и мои коллеги разработали теорию ситуационного лидерства II (SLII), которая произвела революцию в области менеджмента. В следующей книге Сьюзен Фаулер представляет «Мотивационный спектр» — модель, которая изменит представление руководителей о мотивации и улучшит управление.

Я восхищаюсь мышлением в этой книге. Сьюзан занимается наукой о мотивации и ее практическим применением уже почти двадцать лет. Вместе с Дэвидом Фейссером, Дреа Зигарми и компанией Кена Бланшара она разработала инновационный тренинг «Максимальная мотивация», а затем протестировала его на инновационных лидерах и тысячах предпринимателей, менеджеров и членов некоммерческих организаций по всему миру. Меня очень впечатлили реальные примеры того, как работает этот инновационный подход. Я уверен, что это относится и к вам, дорогие читатели. В этом контексте мне вспоминается ситуация, возникшая в начале SLII. Менеджеры, только что прошедшие обучение, с нетерпением ждали возможности применить свои новые навыки на практике. Мы были удивлены тем, как быстро они воплотили новую идею в жизнь, даже не обсудив ее со своими командами и не заручившись поддержкой опытных сотрудников. Вскоре мы невольно стали свидетелями дискуссии за обедом. Сотрудница с большим стажем заметила, что не видела своего руководителя несколько недель. «Неудивительно, — ответил новичок, — он все время сидит в моем кабинете. Я не знаю, что я делаю не так».

Когда мы подслушали этот разговор, мы поняли: лидерам нужно напоминать, что лидерство — это не только то, как вы ведете людей, но и то, что вы делаете с ними. Я восхищен тем, как идеи Сьюзен и наша теория ситуационного лидерства дополняют друг друга. Одна из моделей, мотивационный спектр, находится на переднем крае новой науки, а другая является наиболее широко используемой моделью управления в современном мире. Оба дают руководителям инструменты, необходимые для того, чтобы помочь своим сотрудникам учиться, расти и добиваться успеха. Обе модели требуют прямого контакта и интенсивного общения с людьми, которые им следуют.

Мне одновременно смешно и грустно, когда менеджеры говорят, что не могут выделить ни минуты на содержательные беседы с подчиненными. Что для них означает лидерство? Я надеюсь, дорогие читатели, что когда мы встретимся в эпилоге, у вас будет новое понимание лидерства — как для себя, так и для тех, кем вы руководите.

Вступление Пора покончить с кнутом и пряником

Есть ли у вас мотивация прочитать эту книгу? Возможно, мой вопрос кажется недостаточно уместным — вы уже читаете его.

Я немного перефразирую вопрос: Какие критерии вы используете, чтобы определить, насколько вы мотивированы? Или вашего коллеги? Как вы формируете свое мнение? Как вы можете судить о мотивации другого человека? Что в конечном итоге означает слово «мотивация»?

В течение многих лет я определял его как «энергию, необходимую для действия». Но оказалось, что мое определение, как и сотня-другая других, циркулирующих в научной литературе, содержит серьезный изъян.

Идея мотивации как энергии или импульса к действию не проникает в суть явления. Он совершенно не объясняет, что стоит за этим действием.

Задавайте правильные вопросы

Давайте вернемся к моему первому вопросу. Итак, есть ли у вас мотивация прочитать эту книгу? Мы решили, что это неправильный вопрос. Или, говоря иначе, почему у вас есть мотивация прочитать эту книгу? Я предполагаю, что вы читаете эту книгу, потому что занимаете руководящую должность и хотите лучше мотивировать своих сотрудников с помощью новых знаний. Но, возможно, вы читаете ее по указанию своего руководителя. Две совершенно разные причины и совершенно разные стимулы. И мне нужно знать истинные причины, которые побуждают вас к действию.

Когда мы начали изучать природу мотивации, мы сделали важное открытие. Оказывается, люди всегда мотивированы. Поэтому вопрос не в том, мотивированы они или нет, а в том, почему они мотивированы.

— Мотивация, которая возникает в результате решения делать или не делать что-то, отличается от мотивации человека делать что-то.

— Мотивация, основанная на подлинных ценностях: Стремление к смыслу, любви, радости, состраданию отличается от того, что исходит от эго, власти, статуса или желания внешнего поощрения и вознаграждения.

— Мотивация соревнования, вызванная желанием добиться хороших результатов (когда набранные очки показывают, насколько хорошо вы прогрессируете, учитесь и достигаете), отличается от мотивации соревнования, вызванной стремлением одержать верх, произвести впечатление на кого-то или стать популярным.

Одной из основных причин, почему мотивация иногда не работает, является наша наивная вера в то, что у человека она либо есть, либо ее нет. Это, в свою очередь, приводит к ложному выводу о том, что чем больше у человека мотивации, тем он успешнее. Предупреждение: утверждение «чем больше, тем лучше» в данном случае неверно. Возьмем аналогию с дружбой: дело не в том, сколько у вас друзей, а в том, настоящие они или нет.

Представьте, что вы работаете продавцом и хотите узнать, мотивированы ли ваши сотрудники. Когда вы проверяете отчеты двух своих самых эффективных сотрудников, вы приходите к выводу, что они оба высоко мотивированы. Но что вы, вероятно, не заметили, так это то, что они мотивированы по-разному. Один отдает все силы в надежде выиграть конкурс продаж, увидеть свою фотографию на доске победителей и получить обещанную премию. Другой усердно работает, потому что ценит предлагаемые им продукты и услуги и получает удовольствие от решения проблем клиентов. Наука о мотивации предоставляет убедительные доказательства того, что разные подходы этих сотрудников неизбежно отражаются на их производительности. В результате их усилия приводят либо к краткосрочным, либо к долгосрочным и устойчивым результатам.

Опра отметила, что идеи Кона действительно революционны и могут полностью изменить наше представление о воспитании детей. Кон сказал, что самое важное для родителей и учителей — перестать «подкупать» детей за то, что они и так склонны делать — учиться, расти, стремиться к большему. Он утверждал, что такое поощрение убивает настоящую мотивацию.

Вступление Пора покончить с кнутом и пряником

Есть ли у вас мотивация прочитать эту книгу? Возможно, мой вопрос кажется недостаточно уместным — вы уже читаете его.

Я немного перефразирую вопрос: Какие критерии вы используете, чтобы определить, насколько вы мотивированы? Или вашего коллеги? Как вы формируете свое мнение? Как вы можете судить о мотивации другого человека? Что в конечном итоге означает слово «мотивация»?

В течение многих лет я определял его как «энергию, необходимую для действия». Но оказалось, что мое определение, как и сотня-другая других, циркулирующих в научной литературе, содержит серьезный изъян.

Идея мотивации как энергии или импульса к действию не проникает в суть явления. Он совершенно не объясняет, что стоит за этим действием.

Задавайте правильные вопросы

Давайте вернемся к моему первому вопросу. Итак, есть ли у вас мотивация прочитать эту книгу? Мы решили, что это неправильный вопрос. Или, говоря иначе, почему у вас есть мотивация прочитать эту книгу? Я предполагаю, что вы читаете эту книгу, потому что занимаете руководящую должность и хотите лучше мотивировать своих сотрудников с помощью новых знаний. Но, возможно, вы читаете ее по указанию своего руководителя. Две совершенно разные причины и совершенно разные стимулы. И мне нужно знать истинные причины, которые побуждают вас к действию.

Когда мы начали изучать природу мотивации, мы сделали важное открытие. Оказывается, люди всегда мотивированы. Поэтому вопрос не в том, мотивированы они или нет, а в том, почему они мотивированы.

— Мотивация, которая возникает в результате решения делать или не делать что-то, отличается от мотивации человека делать что-то.

— Мотивация, основанная на подлинных ценностях: Стремление к смыслу, любви, радости, состраданию отличается от того, что исходит от эго, власти, статуса или желания внешнего поощрения и вознаграждения.

— Мотивация соревнования, вызванная желанием добиться хороших результатов (когда набранные очки показывают, насколько хорошо вы прогрессируете, учитесь и достигаете), отличается от мотивации соревнования, вызванной стремлением одержать верх, произвести впечатление на кого-то или стать популярным.

Одной из основных причин, почему мотивация иногда не работает, является наша наивная вера в то, что у человека она либо есть, либо ее нет. Это, в свою очередь, приводит к ложному выводу о том, что чем больше у человека мотивации, тем он успешнее. Предупреждение: утверждение «чем больше, тем лучше» в данном случае неверно. Возьмем аналогию с дружбой: дело не в том, сколько у вас друзей, а в том, настоящие они или нет.

Представьте, что вы работаете продавцом и хотите узнать, мотивированы ли ваши сотрудники. Когда вы проверяете отчеты двух своих самых эффективных сотрудников, вы приходите к выводу, что они оба высоко мотивированы. Но что вы, вероятно, не заметили, так это то, что они мотивированы по-разному. Один отдает все силы в надежде выиграть конкурс продаж, увидеть свою фотографию на доске победителей и получить обещанную премию. Другой усердно работает, потому что ценит предлагаемые им продукты и услуги и получает удовольствие от решения проблем клиентов. Наука о мотивации предоставляет убедительные доказательства того, что разные подходы этих сотрудников неизбежно отражаются на их производительности. В результате их усилия приводят либо к краткосрочным, либо к долгосрочным и устойчивым результатам.

Но «медовый месяц» в отношениях не может длиться вечно. Исследования специалистов из Университета Павии в Италии показали, что после года совместной жизни концентрация гормонов любви в крови немного снижается, и мы начинаем видеть то, что раньше было недоступно…

Автор и ее книга

Сьюзан Фаулер работает с руководителями разных уровней по вопросам мотивации сотрудников и личного освобождения. В книге автор описывает свой личный опыт в бизнесе, продажах, рекламе, производстве и бизнес-коучинге.

Книга поможет вам мотивировать своих сотрудников на работу, даже если раньше у вас это плохо получалось. Мотивация — это навык, который можно развить. Автор не только доказывает это, но и учит, как развить навык мотивации через искусство задавать вопросы. Вам не нужен ни кнут, ни пряник, вам просто нужно научиться просить.

Книга также отвечает на вопрос, где заканчивается навязанный долг и начинается личная ответственность. Автор объясняет, как научить сотрудников справляться со своими чувствами, а не подавлять их.

Прочитав эту книгу, вы сможете оценить систему мотивации вашей компании, найти слабые места и внести коррективы. Автор обращает внимание на важную причину, по которой мотивационные системы не работают: Обычные мотивационные тактики нацелены на краткосрочные результаты и, как правило, разрушают долгосрочные перспективы. Этот взгляд полностью меняет наше понимание мотивации и раскрывает истину и причины прошлых неудач.

Что вы знаете о мотивации? Бонусы, финансовые стимулы, конкурсы, награды, программы повышения эффективности? Они давно нуждаются в пересмотре и не работают в чистом виде.

Для кого и зачем книга «Почему они не работают?»

Эта книга полезна для руководителей, менеджеров по персоналу и всех, кто интересуется темой мотивации и хочет повысить эффективность своей компании или команды. Из этой книги вы узнаете, в чем суть концепции мотивации, какие виды мотивации существуют и как внедрить эффективную систему мотивации.

Вы получите новый взгляд на мотивацию и множество практических примеров успешной мотивации без бюджета. Книга дает вам знания, позволяющие начать действовать немедленно. Кроме того, сама книга является отличным стимулом для внедрения новых подходов в компании и достижения потрясающих результатов.

Цитаты из книги

Чтобы оптимально мотивировать своих сотрудников, помогите им регулировать себя, связывая цели или проекты с их ценностями. Это возможно только в том случае, если у ваших сотрудников есть развитые ценности. И они видят в вас, своем лидере, достойный пример для подражания.

Суть человеческой мотивации заключается не в зарабатывании денег. Речь идет о создании смысла.

Оказалось, что менеджеров трудно научить мотивации, потому что они убеждены, что их работа заключается в том, чтобы мотивировать других людей, но не себя.

Материальная мотивация не поддерживает вас в ваших усилиях по изменению поведения — она фактически подрывает их.

Вопросы для размышления

Статьи на эту тему

В какой момент вам нужно перестать мотивировать и начать отвергать? Возможно ли вовлечь и мотивировать всех сотрудников? Что делают солидные компании? Как вы можете оптимизировать мотивацию? Ответы вы найдете в этой статье.

Отправляя запрос на http://mangogames.ru, пользователь принимает настоящее согласие на обработку персональных данных (далее «Согласие»). Действуя свободно, своей волей и в своем интересе и подтверждая свою дееспособность, Пользователь дает свое согласие обществу с ограниченной ответственностью «МанГо Консалтинг» (ИНН 7713730330) с юридическим адресом: 127247, г. Москва, ул. Софьи Ковалевской, д. 2, кв. 32, на обработку своих персональных данных на следующих условиях:

1. данное согласие дается на обработку персональных данных как без использования средств автоматизации, так и с их использованием.

2. настоящее согласие дается на обработку следующих моих персональных данных: ● контактные телефоны ● адреса электронной почты ● место работы и местонахождение ● данные пользователя (информация о местоположении, тип и версия операционной системы ● тип и версия браузера ● тип устройства и разрешение экрана ● источник, из которого пришел пользователь ● с какого сайта или рекламы ● операционная система и язык браузера ● какие страницы открывает пользователь и на какие кнопки нажимает ● IP-адрес.

3. персональные данные не являются общедоступными.

4. цель обработки персональных данных: Обработка входящих запросов от физических лиц с целью предоставления консультаций; анализ действий физического лица на сайте и работы сайта; проведение рекламных акций и информационных бюллетеней.

5. основанием для обработки персональных данных является: статья 24 Конституции Российской Федерации, статья 6 Федерального закона № 152-ФЗ «О персональных данных», Устав ООО «МанГо Консалтинг», настоящее Согласие на обработку персональных данных.

6. при обработке персональных данных выполняются следующие действия: Сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, раскрытие (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), блокирование, стирание, уничтожение.

7. персональные данные обрабатываются до тех пор, пока субъект данных не отпишется от рекламы и информационных бюллетеней. Обработка персональных данных также может быть прекращена по запросу субъекта данных. Хранение персональных данных на бумажных носителях осуществляется в соответствии с Федеральным законом № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» и другими нормативными актами в области архивного дела и хранения.

Чтобы понять, что у ваших отношений нет будущего (или что они явно не те, о которых вы мечтаете), нужно провести небольшой анализ прошлого и настоящего с вашим партнером.

Принцип № 5. «Вовлекай!»

Этот ценный принцип работает следующим образом: Когда сотрудник вносит личный вклад в деятельность компании, он начинает считать эту деятельность своей собственной! Это означает, что он становится более ответственным, более заботливым и более увлеченным.

Очень легко заметить, что человек начинает выбрасывать или воровать мусор, если он не считает его своим. Улица не моя, поэтому ты можешь выбрасывать свой мусор, но квартира моя, там этого делать нельзя. Кладовка не моя, поэтому грех не украсть то, что плохо лежит, а холодильник мой, поэтому я лучше туда что-нибудь положу. Однако я видел компании, где грузчики говорят «мой склад» и ничего оттуда не берут, и я видел города, где люди говорят «мой город», и у них подъезды застелены коврами, а на тротуарах не найти ни одного руля.

Я всегда применяю этот принцип, когда начинаю новый проект. На первом этапе я с энтузиазмом рассказываю о новом проекте менеджеру по продажам. А когда чуть позже в офис приходит менеджер по производству, я говорю ему, что мы уже говорили о новом проекте, и прошу менеджера по продажам рассказать менеджеру по производству, как и каким проектом мы займемся вместе в ближайшее время.

Менеджер по продажам говорит со мной о проекте отчасти так, как будто это его собственный проект. Он привносит в историю свои собственные чувства и понимание, а я просто заполняю ее, добавляя немного своего собственного замысла. Самое главное в этом начале — это то, что менеджер по продажам покидает офис с новым проектом как со своим собственным.

Уважаемые руководители, чем меньше вы делаете сами и чем больше вы позволяете своим сотрудникам вносить вклад в ваши проекты, тем больше они будут воспринимать их как свои собственные и тем быстрее и активнее они будут вносить вклад в проект.

Принцип № 6. «Завершай циклы!»

Как менеджеры, мы обязаны в совершенстве контролировать все, что происходит в организации. Это означает больше, чем просто инициирование проектов и распределение задач. Мы отвечаем за то, чтобы все начатые циклы были завершены. Главная ценность этого принципа заключается вовсе не в достигнутых результатах, а в том эмоциональном состоянии, в котором приходится работать нашим сотрудникам. Каждый человек обладает определенным уровнем внимания, который позволяет ему направлять совершенно конкретное количество действий. Если действия только начаты, но не завершены, внимание человека отвлекается, его настроение ухудшается, и он начинает совершать ошибки.

У меня был случай, когда бухгалтер по сделкам допустил неосторожную ошибку из-за блока в количестве платежей, которые нужно было провести: он поставил лишний ноль в сумме и перевел не $100 000, а $1 000 000 на счет иностранного поставщика. Эта крошечная опечатка надолго парализовала работу всей компании.

Завершение циклов действий всегда помогает вам чувствовать себя лучше, успешнее и продуктивнее. Поэтому дайте своему помощнику контроль над всеми задачами, которые вы поставили перед организацией, и убедитесь, что эти циклы выполнены!

Принцип № 7. «Давай подтверждение!»

На собственном опыте я понял, что самые редкие и ценные вещи в нашей жизни — это простые слова подтверждения того, что мы сделали. С самого раннего возраста мы хотим, чтобы кто-то заметил, что мы что-то сделали. За многие годы мы сделали невероятное количество вещей, на которые никто не обратил внимания: Мы сделали первый шаг, накормили кошку, открыли завод, выиграли гонку, заплатили зарплату, сварили борщ, подписали контракт, научились танцевать вальс… Оказывается, очень немногие результаты вызывают симпатию у других людей и дают им подтверждение. А пока каждый из нас так сильно этого хочет!

Я обнаружил, что простое, искренне выраженное «спасибо» за реальный шаг, сделанный в любой ситуации, не только необходимо заинтересованному лицу, но и ободряет его и наполняет желанием действовать дальше.

Благодарность — это простой взгляд, подтверждающий, что вы заметили, что что-то было сделано, что вы довольны человеком, что вы воспринимаете, что дело было успешно завершено, и искренне говорите «Спасибо!» или «Браво!» или «Отлично!». — и тому подобное.

Этот принцип оказывает невероятное синергетическое воздействие на работоспособность человека. Вы искренне произносите всего одно слово, и человек становится способным сдвинуть горы и делает это!

Был случай с новой компанией, где я начал свой проект по консолидации и где нужно было нанять ИТ-менеджера. Это был очень неразговорчивый человек, который обычно очень медленно понимал что-либо не только от сотрудников, но и от руководителей этой компании. За то короткое время, что я с ним разговаривал, я заметил, что он очень хорошо разбирается в Excel и спокойным голосом дал ему очень честное заверение. Он посмотрел на меня, хотя до этого смотрел только на себя, покраснел и сказал самые ценные слова для эффективного члена команды: «Ну, это очень просто! И это моя работа!» После этого все проекты, для которых требовалась ИТ-поддержка, проходили очень гладко и быстро.

Обратите внимание на то, на что у ваших сотрудников есть время! Не льстите, не уговаривайте, не опекайте своих сотрудников. Дайте реальное подтверждение фактическим результатам, успехам и достижениям тех, кто каждый день работает с вами для достижения ваших целей! И вы быстро найдете ответ на вопрос, как создать эффективную команду единомышленников.

Надеюсь, вы заметили, что изучение основных «золотых принципов» построения эффективной команды не является особенно сложным или длительным процессом. Однако если вы сможете перевести эти 7 принципов на уровень навыков, вы не только начнете извлекать выгоду из ситуаций, которые раньше были проигрышными, но и получите такую редкую обратную связь, как доверие и признание, не говоря уже о свободном времени и удовольствии от реализации своих идей с группой единомышленников.

SMART — это современный подход к постановке рабочих целей. Это означает S (конкретный), M (измеримый), A (достижимый), R (относительный), T (ограниченный по времени). — Прим. ред.

10 признаков того, что у ваших отношений нет будущего

Первые мгновения любви могут быть настолько яркими, что кажется, они длятся вечно. В ваших жилах течет радостная химия, вы улыбаетесь, и каждая новая встреча с партнером заряжает вас энергией.

Но «медовый месяц» в отношениях не может длиться вечно. Исследования специалистов из Университета Павии в Италии показали, что после года совместной жизни концентрация гормонов любви в крови немного снижается, и мы начинаем видеть то, что раньше было недоступно…

Нам пора расстаться?

Признать, что у ваших отношений нет будущего, очень трудно. Бывают ситуации, когда все ясно с самого начала: отношения не работают, и нет смысла держаться друг за друга. Но если на рассвете была невероятная любовь и страсть, «бабочки в животе» и долгие ночные прогулки, скрестить руки не так-то просто. Особенно если вы любите своего партнера!

«Нам говорят, что все будет хорошо, когда мы вырастем и найдем человека, который будет любить нас и которого будем любить мы, — говорит психотерапевт и эксперт по отношениям Мелисса Диварис Томпсон, — но никто не готовит нас к тому, что отношения требуют работы. А иногда просто любить недостаточно!».

Если вы хотите иметь счастливое будущее с кем-то, вам необходимо иметь общие ценности, доверие, уважение и многие другие «мелочи».

И если эти признаки не говорят вам о том, что конец наступил, они, по крайней мере, сигнализируют о том, что нужно срочно что-то менять!

Признаки, что в отношениях нет будущего

1. Пропало доверие к любимому человеку

1. Пропало доверие к любимому человеку

Без доверия никакие отношения не могут длиться долго. Если она вдруг «теряется», отношения сразу же становятся более сложными, более бурлящими, более кипящими. Каждая задержка воспринимается как вызов, а случайный телефонный звонок поздно вечером — как удар по сердцу.

«Куда она ушла?», «С кем она сейчас?», «Что дальше?». Профессиональная практика показывает, что это, к сожалению, не так.

Практика психологов показывает, что сверстники расстаются реже. Чем больше разница в возрасте между партнерами, тем чаще возникают трения и разногласия.

2. Вам скучно проводить время вместе

Если для того, чтобы хорошо провести время, им обоим нужна компания, это еще один тревожный сигнал!

Если встречи с любимым человеком перестали приносить удовольствие и вы больше не находите своего партнера интересным собеседником, скорее всего, отношения терпят крах. Но загадка остается загадкой: Почему несчастные пары не могут перестать держаться друг за друга?

3. Выяснения отношений никогда не заканчиваются

3. Выяснения отношений никогда не заканчиваются

Идеального союза не существует. А ссоры и недопонимания могут случаться в любых отношениях. Но когда дискуссии бесконечны и каждая мелочь вызывает долгие споры, это признак того, что у пары нет будущего и пришло время расстаться.

Исследования экспертов из Университета Коннектикута показали, что партнер, который финансово зависит от другого, никогда не чувствует себя в полной безопасности.

4. Вам не хватает физической близости

Физическая близость — это то, что отличает партнера друг от друга. И речь идет не только о близости! Это нечто большее! Прикосновение руки в трудную минуту, массаж после возвращения с работы, легкое прикосновение в течение дня и поцелуй на прощание.

Если ваш партнер не пытается физически сблизиться с вами, отношения потеряли свою полезность.

5. Вы злитесь друг на друга днями (и ночами)

Помимо частых разногласий, злиться друг на друга несколько дней подряд — это признак того, что у отношений нет будущего. Это говорит о том, что каждый из партнеров не хочет брать на себя ответственность за свою роль в конфликте и не намерен отбросить свою гордость, чтобы извиниться и урегулировать спор.

А если это так, то что остается обсуждать?

6. Вы общаетесь только в Интернете

Даже если вы познакомились в социальных сетях или переписывались, настоящие отношения — это те, которые не зависят от мессенджеров. Речь идет скорее о взаимодействии лицом к лицу, реальных встречах и обсуждении интересных событий.

Но общение в Интернете часто происходит только потому, что один человек передает сообщение, а другой чувствует себя неловко, не отвечая на него. Не будь таким.

Эксперты утверждают, что вы можете рассчитывать на долгосрочные отношения, если будете благодарны своему партнеру.

7. Вы чаще извиняетесь, чем идете на компромисс

7. Вы чаще извиняетесь, чем идете на компромисс

Оцените статью
Бизнес блог