Найдите свое место в жизни и творческий потенциал с помощью программ психической саморегуляции и самосознания. Желаем вам всегда сохранять запас жизненных сил и мотивацию к действию!
Какие типы сотрудников встречаются в компаниях
Любая оценка, которая классифицирует персонал на различные типы, является произвольной. Это зависит от цели классификации и критериев сравнения. Человек — сложное существо, сочетающее в себе характеристики многих типов личности. Однако это не означает, что от использования психотипов в управлении человеческими ресурсами следует отказаться.
Определяя категории сотрудников, руководство определяет преобладающие характеристики, которые формируют направленность поведения личности сотрудника. На основе этой информации составляются планы развития, обучения, карьерного роста и мотивации.
Зачем нужна классификаций типов работников
Типы сотрудников, используемые в управлении человеческими ресурсами, не делят сотрудников на полезных и неполезных. Они позволяют выявить подходящих кандидатов на должности в компании в конкретных условиях.
Гармонично и слаженно функционирующая рабочая сила объединяет людей с различными личностными качествами и специфическими психологическими характеристиками. Сильные стороны отдельных людей уравновешивают их слабые стороны, и результат их взаимодействия приводит к желаемому для компании результату.
При проверке на психотипирование по различным критериям работодатель определяет :
- Соответствие черт характера и личности поставленной задаче,
- Мотивация работников,
- Соответствующие методы взаимодействия с работником,
- Степень соответствия менталитета соискателя с культурой компании.
Большинство используемых методов носят оценочный, прикладной характер. Многие из них были разработаны HR-экспертами в сотрудничестве с психологами и проверены на практике. Компании выбирают наиболее подходящую для них классификацию и используют ее.
Зная типы личности сотрудников, менеджеры по персоналу и руководители могут построить более эффективную коммуникацию и взаимодействие в команде.
Основные задачи, решаемые с помощью разбивки по типам:
- Определение роли каждого в команде.
- Разработка наиболее подходящих методов обучения.
- Знакомство с сильными и слабыми сторонами личности, степень соответствия психотипа выбранной задаче.
- Определение мер по снижению конфликтности и соответствие кандидатов стилю управления компании.
- Выбор оптимальных методов продвижения.
Сбалансировав отрицательные черты характера и наилучшим образом используя положительные черты личности сотрудников, можно добиться желаемого результата и эффективного управления человеческими ресурсами. Руководителям необходимо найти уникальный подход для каждого типа сотрудников.
Если целью грейдинга является определение сильных и слабых сторон сотрудника, черт темперамента и соответствия сотрудников занимаемым должностям, то оценка может быть проведена с помощью теста Хони-Мамфорда. Этот метод был разработан Аланом Мамфордом и Питером Хони в 1986 году. Первоначально он был разработан для определения стилей обучения, но нашел более широкое применение.
Какие типы работников можно определить с помощью теста Хони-Мамфорда:
- Актер. Склонны к прямому действию, но неспособны к продолжительной напряженной работе. Импульсивный, энергичный, непредсказуемый. Радостно встречает все новости.
- Вдумчивый. Противоположность исполнителя, вдумчивый и осторожный. Не будет действовать, пока не взвесит каждый шаг. Не общается, выражает свои мысли только тогда, когда уверен в результате.
- Теоретик. Строит сложные модели на основе наблюдений, склонен к комплексному анализу. Он любит правила, нормы, четкие инструкции. Предпочитает разбираться во всем самостоятельно без посторонней помощи и искать правильное решение.
- Прагматик. Быстро применяет идею, которая его заинтересовала. Пытается решать сложные проблемы и обладает хорошим деловым чутьем. Он работает сразу, не любит думать. Рассматривает каждую проблему как возможность.
Тесты можно использовать для определения типов работников и их типичных навыков. Они определяют, как сотрудники подходят к решению проблем и как они используют свои знания и навыки на практике.
Но, согласно Маслоу: «То, каковы эти потребности в деталях, конечно, варьируется от человека к человеку. У одного человека это может выражаться в желании быть идеальной матерью, у другого — в спорте, у третьего — в живописи или изобретениях. «1
Из истории вопроса: как появилась теория Герчикова?
Поэтому сегодня мы обсудим типологическую модель трудовой мотивации, разработанную российским ученым, доктором социологических наук Владимиром Исаковичем Герчиковым (1938-2007). Следует отметить, что на факультете управления человеческими ресурсами Высшей школы экономических исследований Национального технического университета Москвы, где ученый провел последние годы своей жизни, одна из аудиторий носит его имя.
Для начала, пожалуй, стоит немного подробнее поговорить о самом Герчикове как авторе концепции. В отличие от многих своих коллег-социологов, Герчиков начал свой путь в науку вовсе не с аспирантуры и форсированных социологических исследований, а с работы в конструкторском бюро мощного промышленного гиганта 1960-1980-х годов «Сиблитмаша» в Новосибирске, куда он был переведен после окончания Московского станкостроительного института.
Помимо конструкторских разработок в металлургической отрасли, Владимир Герчиков поддерживал множество неформальных контактов с простыми рабочими, организовывал совместные лыжные прогулки и занятия книжного клуба, и был искренне убежден, что рядовые работники промышленных предприятий заслуживают не меньшей славы и известности, чем национальные герои, такие как первый космонавт Юрий Гагарин. Ведь ракеты и космические старты строят тысячи простых рабочих и инженеров, без которых успех страны в космосе и других важных областях был бы невозможен.
Однажды Герчиков поделился своими мыслями в литературном журнале в форме стихотворения, которое написал сам, что стоило ему карьеры заместителя главного инженера и одновременно сорвало защиту уже написанной докторской диссертации.
Для молодого поколения позвольте пояснить: Да, в советское время промышленные предприятия могли позволить себе издавать собственный литературный журнал, а не только корпоративную прессу. Более того, на некоторых заводах и даже в совхозах (в Советском Союзе) существовали собственные вокально-инструментальные ансамбли, музыканты и певцы которых не были заняты в основном производстве.
Но вернемся к личности Владимира Герчикова. В течение восьми лет работы на промышленном предприятии он изучал не только саму организацию производства, но и внутреннюю работу трудового коллектива. Лично общаясь с рабочими, он сумел понять основные модели их трудового и социального поведения и выяснить, что и кто мотивирует их работать больше и лучше. Это во многом стало основой для его последующей научной работы в области социологии.
Потеряв работу и получив отказ везде, куда бы он ни обращался за помощью в защите своей докторской диссертации, Герчиков начал с нуля в новой области. Точнее, на работу лаборантом в только что созданный Новосибирский экономический институт, на кафедру социальных проблем промышленного производства. Через некоторое время он защитил докторскую, а затем и кандидатскую диссертацию по социологии.
Типологическая модель трудовой мотивации является результатом его многолетних исследований в области индустриальной социологии. Тест Герчикова для определения структуры трудовой мотивации и сегодня используется HR-менеджерами HR-портал, 2016 г. А личностный мотивационный тест Герчикова — хит продаж на многих специализированных интернет-ресурсах Михтеншнс, 2021 г.
Ученый не создал персонального сайта типа Gerchikov.ru, но оставил после себя более двухсот научных работ, некоторые из которых были переведены на другие языки. Одна из самых важных — «Управление персоналом: сотрудник — самый эффективный ресурс компании», 2008 г. Стоит отметить еще одну книгу Герчикова: «Мотивация персонала» В. Герчиков, 2005 г. В этой работе ученый представляет модель трудовой мотивации, которая модифицировалась в исследованиях на протяжении многих лет. Многие произведения, написанные Герчиковым, можно скачать бесплатно.
Герчиков: теория и типологическая концепция
Концепция Герчикова изначально основана на двух ключевых понятиях индустриальной социологии: мотивация и трудовое поведение. В свою очередь, в каждом из этих понятий можно увидеть различные формы проявления. Таким образом, существует два основных типа мотивации: мотивация достижения и мотивация избегания.
Первый тип предполагает работу за вознаграждение, определенные материальные блага или преференции. Второй тип направлен на то, чтобы избежать негативных последствий за плохую работу и отсутствие результатов. Аналогичным образом можно выделить два типа рабочего поведения: активное и пассивное.
Как и большинство ученых, пришедших из области техники, Герчиков предпочитает представлять все свои выводы в виде диаграмм. Он представляет основную модель трудовой мотивации как две пересекающиеся линии: горизонтальную линию мотивации и вертикальную линию трудового поведения:
Пересечение линий приводит к 4 квадрантам, соответствующим следующим комбинациям:
- Активное рабочее поведение + мотивация достижения.
- Активное трудовое поведение + стимулы избегания.
- Пассивное поведение на работе + стимулы избегания.
- Пассивное рабочее поведение + стимулы к работе.
Линии внутри квадрантов схематически соответствуют линиям рабочего поведения и рабочей стратегии того или иного типа людей на рабочем месте. Для неопытных в социологии людей линии и комбинации не являются четкими и очевидными на первый взгляд. Итак, давайте рассмотрим подробнее, что это означает на практике.
I квадрант = Активное трудовое поведение + мотивация достижения
При таком сочетании характеристик производительность прямо пропорциональна степени удовлетворения ожиданий человека. Единственным ограничением является физический предел или, как говорят сегодня, «стеклянный потолок». Например, максимально возможный уровень заработной платы для определенной отрасли, определенного региона, определенной должности.
II квадрант = Активное трудовое поведение + мотивация избегания
При таком сочетании эффективность человека ограничивается объемом порученной ему работы и властью начальника наказать работника за невыполнение работы. Если невыполнение задач не имеет негативных последствий, они не выполняются.
III квадрант = Пассивное трудовое поведение + мотивация избегания
Эти сотрудники делают только то, что должны делать, и только с 9 утра до 6 вечера, или в пределах рабочего времени, обозначенного сплошной линией на рисунке. Однако под влиянием руководителя квадранта IV работники с такими чертами характера могут быть вынуждены активно конфронтировать с руководством, как показано пунктирной линией на рисунке.
IV квадрант = Пассивное трудовое поведение + мотивация достижения
Это, пожалуй, самая взрывоопасная и разрушительная комбинация, когда сам человек работает не так хорошо, как другие, что приводит к активной неудовлетворенности существующим рабочим заданием.
Представленная базовая модель позволяет определить основные типы трудовой мотивации, что облегчает менеджеру построение взаимодействия с командой и отдельными людьми. Помните наше утверждение в начале статьи о том, что «все люди активны по-разному и пассивны одинаково»? Так, типы мотивации Герчикова включают 4 типа активной мотивации и только 1 тип пассивной трудовой мотивации.
Виды стимулирования и типы мотивации
Все мы знаем и понимаем, что для выполнения определенных действий, в том числе и работы, человек должен быть мотивирован на выполнение определенных действий, в том числе и работы. Внутренняя мотивация является наиболее эффективной в этом отношении. Например, если человек хочет заработать больше денег, чтобы достичь чего-то в этой жизни, доказать свою значимость себе или кому-то еще.
Конечно, мотивировать человека к действию можно и с помощью внешних стимулов. Однако идеальный результат достигается тогда, когда внешняя мотивация к действию совпадает с внутренней мотивацией сотрудника. Другими словами: Внутренняя и внешняя мотивация должны быть в балансе. Как? В этом суть идеи Герчикова!
Как же менеджеру выбрать типы мотивации в зависимости от типа мотивации сотрудника? Для каждого из пяти типов стимулов — четырех активных и одного пассивного — существует свой набор стимулов, которые являются наиболее эффективными. Аналогично, у каждого типа есть свои «запрещенные приемы», которые не менее важны, чем умение эффективно мотивировать. Итак, давайте рассмотрим оптимальные стимулы и запрещенные приемы для каждого типа трудовой мотивации.
Инструментальный тип
Самым важным мотиватором для инструментального типа являются деньги. Сюда входят зарплаты, премии и денежные вознаграждения. На втором месте — материальные стимулы, которые имеют сильный денежный эквивалент. Например, компенсация за аренду, автомобиль, мобильный телефон, интернет, посещение спортзала и бассейна.
Важный момент: компенсация должна быть актуальной для человека! Поэтому если он никогда не занимался спортом и не планирует делать это в ближайшем будущем, предложение возместить стоимость абонемента в спортзал ему неинтересно. Простая «свобода ради свободы» в принципе не нужна этим людям.
Аналогичным образом следует подходить и к другим видам стимулирования, например, предлагать учебные курсы или членство в учредителях. Если перспектива осуществима, предложение будет воспринято с энтузиазмом; если нет, оно не вызовет энтузиазма.
Обратите внимание, что для органистов свободный энтузиазм — это совсем не их «фишка». Поэтому бессмысленно говорить, что «все надежды возлагаются на вас», и предлагать бесплатную работу в выходные дни. Если надежда только на него, то имеет смысл получить деньги за эту работу.
Аналогичный подход должен быть применен и к системе наказаний. Поэтому для такого типа людей эффективно только наказание в виде штрафа (денежного взыскания, лишения премии или денежной компенсации). Если «подтолкнуть» такого сотрудника простым выговором, это не поможет.
По правде говоря, таких сотрудников обычно не нужно наказывать, потому что если их работа хорошо оплачивается, этого обычно достаточно, чтобы заставить их выкладываться по полной.
Профессиональный тип
Основным мотиватором при выборе типа работы является профессиональное развитие (горизонтальное или вертикальное), возможность профессионального и личностного роста, приобретение уникального и востребованного профессионального опыта. Материальные и денежные стимулы также работают, но только если они не противоречат профессиональным целям такого сотрудника.
Другими словами, он с меньшей вероятностью согласится на работу грузчика или менеджера по продажам с высокой зарплатой, чем на работу молодого ученого с низкой зарплатой. Особенно если карьера исследователя обещает защиту диссертации, публикации в престижных журналах и признание в научном мире. Поэтому моральные стимулы работают для этих людей только в том случае, если они коррелируют с их карьерными целями.
Гармонично и слаженно функционирующая рабочая сила объединяет людей с различными личностными качествами и специфическими психологическими характеристиками. Сильные стороны отдельных людей уравновешивают их слабые стороны, и результат их взаимодействия приводит к желаемому для компании результату.
5 типов мотивированности сотрудников по Герчикову
Российский социолог Владимир Герчиков разработал систему, которая делит людей на 5 мотивационных типов. Эта статья была опубликована в журнале Motivation and Pay4 в 2005 году.
В ней автор утверждает, что каждый тип мотивации присущ каждому работнику и что один или два доминируют. Четыре типа мотивированных работников хотят добиться успеха в карьере (хотя и разными способами), а пятый хочет избежать ответственности, опасаясь критики и общественного осуждения. Так кто же эти типы? И как вы можете мотивировать сотрудников с помощью различных видов мотивации?
Инструментальный тип
Для работников с преимущественно инструментальной мотивацией карьера не является самоценностью. Обычно они рассматривают свою работу как источник дохода.
Важно, чтобы инструменталисты получали адекватное вознаграждение за свои усилия, и мотивировать их относительно легко, потому что качественная работа имеет очень четкую ценность.
С точки зрения оплаты труда инструмента, идеальным вариантом является оплата за штуку с большой переменной составляющей в зависимости от производительности.
Патриотический тип
Патриотичный сотрудник хочет получить признание за свои заслуги перед компанией. Он хочет, чтобы его ценили и уважали на работе, и готов заботиться о других членах команды. У него есть такие амбиции, но он не стремится к карьерному росту.
Патриот хочет участвовать в общем деле. Он хочет участвовать в крупных международных проектах. Он из тех людей, которые «погружаются» в идею. Патриот не боится переутомления. Он готов взять на себя дополнительные обязанности в интересах великого дела.
Патриотический тип мотивирован чувством уверенности в себе. В то же время ему нужна большая поддержка со стороны руководства. Зарплата такого работника должна быть соизмерима с его вкладом в общее дело 5 .
Профессиональный тип
Этот тип сотрудников готов развиваться и расти профессионально. Ему/ей необходимо признание в своей работе. Он/она не боится ответственности. Он/она не является человеком, который работает ради денег; он/она должен любить свою работу.
Профессионал работает ради этого, его не интересует власть. Важно доказать себе и другим, что он/она может справиться с трудными, объемными или нетипичными задачами, которые под силу не каждому.
Эти работники постоянно совершенствуют свои навыки и проходят всевозможные тренинги и профессиональное обучение. Они ценят возможность учиться новому и применять свои знания в работе.
Мотивационные типы сотрудников: как определить?
Целесообразно определить характер мотивации работника на этапе найма. Существуют различные методы, позволяющие получить информацию о мотивационных желаниях человека. Это собеседования и тесты.
Первый метод обычно используется на этапе набора персонала. Второй предпочтительнее, когда речь идет об определении мотивации существующих сотрудников.
Кстати, оба метода можно использовать и при работе с удаленными соискателями и сотрудниками.
Вы можете либо разработать собственные вопросы для интервью, либо задать их эксперту в области мотивации.
Собеседование продлится от 30 минут до 2 часов, в зависимости от должности кандидата.
Будьте готовы к активному слушанию. Не задавайте слишком много вопросов. Дайте соискателю возможность спокойно поговорить о своих сильных и слабых сторонах и проанализировать причины своих успехов и неудач — советуют опытные рекрутеры.
Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы компаний «ГУТА», применяет комплексный подход, состоящий из мотивационных кейсов, зондирующих, открытых и неудобных вопросов.
«Большинство кандидатов рассказывают подготовленную историю. Но я прошу их уточнить некоторые моменты, которые показались им интересными, задавая более конкретные вопросы. Это позволяет выявить реальные мотивы поведения кандидата. Таким образом, мы можем не только понять, подходит ли нам кандидат, но и понять, как мы можем им управлять», — говорит Олеся Батурко. Олеся Батурко говорит.
Чтобы определить характер мотивации сотрудника, можно использовать технику мотивационного интервью. Во время собеседования рассматривается окружение кандидата, особенности его поведения, его таланты и убеждения, а также его личные ценности и миссия.
Мотивационное интервью состоит из 6 этапов. Первые две носят ознакомительный характер. Третий и четвертый этапы помогают кандидату раскрыться, повышая его уверенность в себе. Пятый и шестой показывают степень и характер мотивации кандидата.
Тесты мотивации сотрудников представляют собой виртуальные анкеты или бумажные опросники. С их помощью HR-специалисты определяют основные потребности и мотивации сотрудников.
Существуют также различные тесты мотивации сотрудников.
Наиболее известными из них являются:
- Мойтипный тест B. Герчиков
- T. Элерса за мотивацию к успеху и избегание неудач,
- Опросник Рехана для оценки мотивации к успеху и страха неудачи,
- Тест С. Ричи и П. Мартина для оценки мотивационного профиля,
- D. МакКлелланд «Что вас мотивирует».
Тест Motype основан на теории мотивации Гертчикова, которая классифицирует людей в соответствии с их психотипом на профессионалов, люмпенов, экономистов, инструменталистов и патриотов. Тест состоит из 18 вопросов и утверждений. Он помогает определить тип мотивации, к которому склонен обследуемый. Тест помогает удерживать и мотивировать востребованных сотрудников.
В этой статье я представлю очень эффективную модель мотивации сотрудников и коллег, которая не раз помогала мне в моей компании. А в конце статьи я приведу два примера того, как эту же модель применили на практике миллиардер Ричард Брэнсон и партнер-миллионер Дональда Трампа Билл Занкер.
Инертный сотрудник
Думаю, все знают таких чиновников и работали с ними. Кажется, что они ненавидят все и всех вокруг, но они обладают высоким уровнем компетентности и удерживают вместе большую часть компании.
Вам приходится постоянно подталкивать их, убеждать, просить что-то сделать, но стыдно отмахнуться от них, потому что они «все знают, много работают» и у них много выделенных процессов.
Как вы определяете задачи для таких людей? Вы можете сказать: «Делай то, что делал в прошлый раз, помнишь?». И рабочий, естественно, запомнит, потому что он делал это 1000 раз. Однако его следует контролировать, потому что праздный человек склонен работать допоздна. Он берется за работу неохотно, а когда становится слишком поздно. «Что мне за это будет? Ничего, потому что я незаменим».
Неактивным людям свойственен негатив, фразы типа «Да что они понимают, я здесь уже 10 лет, а они меня не слушают», «Раньше была компания, а теперь…» и тому подобное.
Самое страшное в бездеятельных людях то, что они заражают своей негативностью других. С такими людьми в группе возникает разлад и двойственность.
Ни в коем случае не храните балласт в компании. Мотивация постепенно снижается, и чем она ниже, тем хуже. Он может упасть до нуля — и тогда можно ожидать дикого саботажа, измены других сотрудников и раскола компании на лагеря.
По этой причине не следует отдавать ученика на обучение неактивному человеку. Вы получите второй, такой же, как этот.
Как же вы справляетесь с неактивными людьми? Есть два пути: уволить их или передать «ученику». Если вы решите уволить человека, сделайте это с мыслью, что он «крадет» ваше время, энергию и деньги. Так будет проще.
Если вы не хотите увольнять его, найдите ему новое направление, должность, интересные задачи. Сделайте его подмастерьем, чтобы у него была мотивация к работе. Тогда у вас есть возможность превратить неработающего в подрядчика.
Из личного опыта
Мне не часто приходилось иметь дело с бездельниками, потому что я очень стараюсь мотивировать их на начальном этапе. Наверное, самый впечатляющий пример для меня — это когда я сам стал таким сотрудником.
Фото из личного архива
Я работал менеджером проектов с 2012 по 2018 год. Вначале я был очень предан делу, мои обязанности росли. Проект рос, прибыль увеличивалась, клиентов становилось больше, команда росла. Но в 2014 году я перегорел, и моя целеустремленность снизилась. В то время я не бездельничал, но действия основателей все больше отвлекали меня.
Владельцы не знали, что делать дальше, чего они хотят от своего проекта, чего мы должны добиваться. Они ожидали, что я поставлю перед собой цель и буду двигать компанию вперед. Я и сам думал, что надо попробовать, пока не прочитал книгу Александра Высоцкого «Задачи владельца компании» и не понял, что ставить долгосрочные цели — не моя задача.
Я пытался поговорить об этом с учредителями, но конструктивной дискуссии не получилось. Компания перестала расти. Два года я работал без дела и только зарабатывал деньги. В конце концов, я решил, что должен уйти, чтобы не разрушать свою жизнь, команду и основателей. Я также поняла, что больше не хочу ни от кого зависеть. Именно это и произошло, когда я стал владельцем собственной компании.
Подрядчик
Он — герой компании, высокомотивированный и способный человек. У него горящие глаза, он авантюрист и готов вместе с вами «похоронить тела конкурентов». Это человек, на которого можно положиться во всех отношениях. Однако есть одна загвоздка: человека с такой мотивацией очень трудно удержать в течение длительного времени. Это потребует от вас много сил.
Во-первых, эти люди не обязаны диктовать все партии. Как праздный человек, достаточно сказать: «Сделай это еще раз», а иногда достаточно взгляда — инструкции не нужны. Контролировать подрядчиков практически не нужно, вернее, нужно, но очень редко и очень осторожно. Абсолютный контроль отталкивает таких людей.
Они обычно очень ответственны, и если вы управляете ими, как роботами, их мотивация значительно падает, и они переходят в разряд бездельников.
Студенты могут и должны доверять им. Подрядчик — это тот, кто наделяет новичка лучшими качествами.
Подрядчикам следует давать интересные задания. Рутина делает их черствыми, и они теряют мотивацию. Подрядчики обычно приходят к вам с идеями и новыми «трюками». Они с энтузиазмом относятся к своей работе и своей компании, и вы должны встретить их на полпути.
Фото: Rubic.us
Предоставляйте своему подрядчику обратную связь каждые два месяца. Признайте их, скажите им, как они ценны для вас и как вам повезло, что они у вас есть. Однако будьте осторожны и не будьте слишком высокомерны, иначе вы рискуете сделать их бездействующими.
Это может оттолкнуть подрядчика:
- Невыполненные обещания
- Обычный
- Строгий надзор
- Неуважение
- Отсутствие доверия
- Отсутствие похвалы и обратной связи
- Отсутствие возможности влиять на компанию
- Пренебрежение к его или ее мнению.
Мотивация подрядчика может снижаться в течение длительного периода времени, поэтому важно следить за такими сотрудниками, поддерживать их моральный дух и показывать их ценность.
Из личного опыта
В 2010 году я познакомился с коллегой, который оказался очень ответственным работником. Когда через 2 года я перешел в другую команду, я попросил ее присоединиться ко мне. В итоге мы проработали вместе около 6 лет. За это время она прошла путь от простого специалиста до моего заместителя, а затем до руководителя отдела по работе с клиентами.
В какой-то момент я смог делегировать ей все важные задачи. Когда я уехала в отпуск, я поняла, что могу доверить ей компанию, что она отлично справится со своей работой и не будет меня беспокоить по пустякам. Я даже попросил ее нанять людей в отдел и привести их ко мне на финальной стадии, чтобы мы могли узнать друг друга получше. И они всегда были умными людьми.
Я работал с другими подрядчиками, которые все стали начальниками отделов. В результате я управлял тремя людьми, а они управляли всем остальным. Это именно та работа, которую я сейчас пытаюсь сделать в своем бизнесе.
У меня небольшая работа, но мои сотрудники активно помогают мне и стараются извлечь максимум пользы из любой ситуации. Когда в 2018 году мне пришлось взять несколько недель отпуска после рождения ребенка, компания не остановилась, а продолжала расти, хотя это было непростое время (мы внедрили новую бизнес-модель и должны были принять много важных решений).
Я снова и снова убеждаюсь, как важно окружить себя «подрядчиками» и мотивировать их. Тогда вам не придется работать 24 часа в сутки, а бизнес, как правило, будет доставлять вам приятные ощущения.
Важно также контролировать студентов на разных уровнях — проводите как промежуточный, так и итоговый контроль. Для первой работы важно контролировать весь процесс, в то время как в следующий раз контроль можно ослабить и постепенно свести к минимуму. Не позволяйте ученику учиться неправильно.
Этапы внедрения мотивационной системы на предприятии
Внедрение системы мотивации должно быть плановым и постепенным. Самое главное — заручиться поддержкой персонала, информируя его, не сдаваясь при возникновении трудностей.
- Необходимо поставить четкие цели, которые могут быть достигнуты путем внедрения системы поощрений.
- Затем следует создать рабочую группу экспертов для внедрения системы стимулирования и мониторинга ее результатов.
- Рабочая группа разрабатывает и утверждает план внедрения системы стимулирования. После подписания его всеми участниками он становится руководством к действию.
- Наиболее важным этапом является разработка запланированных программ стимулирования, которые отражаются в документах компании. Выбираются типы стимулов для работников, которые будут использоваться в конкретной компании.
- Внедрение программ стимулирования в жизнь предприятия.
- Обязательный мониторинг результатов и внесение необходимых корректировок. Именно здесь и пригодится система учета рабочего времени, которая служит инструментом неявного, но постоянного контроля за повседневной деятельностью сотрудников. Это поможет определить, насколько эффективны выбранные формы стимулирования персонала и приводят ли они к реальному повышению качества работы.
Когда система стимулирования внедряется постепенно, первоначальное сопротивление персонала, неизбежное при любом нововведении, сменяется интересом и позитивным отношением. По мере того как сотрудники привыкают к новой системе и учатся ее использовать, они неизбежно становятся более эффективными, принося ощутимую пользу компании.
Ошибки при внедрении системы мотивации персонала
Случается, что руководство допускает серьезные ошибки при внедрении системы стимулирования. Конечно, минимальная мотивация сотрудников лучше, чем ее полное отсутствие, но небрежное отношение к этому вопросу может свести положительный эффект к минимуму.
Одна из таких ошибок — поверхностный подход к проблеме. Решив не вкладывать много денег, не обращаясь к особенностям душевной организации сотрудников, руководитель часто ограничивается наказаниями за опоздания и неудовлетворительную работу и не предлагает ничего в плане мотивации (за исключением, возможно, банальных поздравлений с общим праздником и новогодней вечеринкой компании). В коллективе возникает недовольство, никто не хочет веселиться на корпоративной вечеринке в таких условиях, а работа воспринимается как ежедневная рутина. Очевидно, что неправильная мотивация может принести больше проблем, чем пользы.
Еще одна большая ошибка — невыполнение обещаний. Если сотруднику в качестве поощрения обещано повышение, а отделу — бонусы за завершение проекта, но в реальности ничего этого не происходит, лояльности и позитивного отношения к отделу не будет. Любые дальнейшие обещания поощрений вызовут негативное отношение в коллективе, поскольку доверие уже утрачено, а желание добиться больших результатов подорвано.
Наконец, третья ошибка, которая приводит к плохому функционированию системы мотивации, заключается в том, что руководитель отказывается признавать достижения своих подчиненных. Частая критика, недооценка достижений и риторика «никто не заменим» могут подорвать все мотивационное движение. Напротив, даже краткая похвала за хорошее выполнение небольших заданий может творить чудеса: Человек будет «выходить из себя» и пытаться работать еще более продуктивно.
Таким образом, основной целью системы мотивации является улучшение климата в коллективе, развитие позитивного отношения к своему рабочему месту и формирование лояльности к руководству, поскольку только при этих условиях у сотрудников появляется внутреннее желание хорошо работать. И этого можно достичь как в денежном выражении, так и без больших финансовых вложений. Как этого можно достичь? Ниже приведены примеры положительной и отрицательной мотивации сотрудников, которые помогут понять, что приносит результат, а что не стоит делать.
Виды мотивации персонала
В зависимости от особенностей коллектива и целей руководителя, вы можете влиять на продуктивность сотрудников различными способами или в комбинации. Ниже описаны основные виды трудовой мотивации, которые различаются по подходу к проблеме:
- Материальные бонусы. Они заключаются в выплате бонусов, призов, вознаграждений и возможности приобрести товары или услуги компании со скидкой. Это своего рода обмен: человек демонстрирует свою лояльность компании, выполняя качественную работу, а компания вознаграждает его за усердие финансовым эквивалентом. Этот вид стимулирования полезен для отдельных работников или групп работников при условии выполнения ими заранее определенных условий (льгот). Такие бонусы могут предоставляться всем сотрудникам на постоянной основе, если основной целью является создание положительного имиджа компании и повышение ее привлекательности как места работы.
- Нематериальные бонусы. Они заключаются в признании заслуг работника, благосклонном отношении к нему и демонстрации перспектив карьерного роста. Сотрудник находит свое место в коллективе, пользуется уважением коллег и начальства, получает положительную оценку своей работы и имеет надежды на дальнейший карьерный рост. Все это укрепляет его лояльность к компании и любовь к своей нынешней работе.
- Внешняя мотивация — руководство воздействует на сотрудников извне, награждая или наказывая их за результаты работы и регулируя качество работы в коллективе.
- Внутренняя мотивация — сотрудники сами стремятся работать более эффективно, потому что получают моральное удовлетворение от того, что работают «добросовестно». Внутренняя мотивация может быть связана с личностью работника, его характером, амбициями и добросовестностью. Стандартное предположение заключается в том, что внутренняя мотивация заставляет человека самоотверженно работать на благо компании с момента подписания трудового договора. Однако на практике этого, к сожалению, недостаточно, и без развития внутренней мотивации сотрудников не обойтись.
- Положительная мотивация — это предоставление льгот или вознаграждений за работу сотрудника, которые действуют как «приманка» и заставляют его работать лучше, даже если он ленится или не хочет работать с полной отдачей.
- Негативные стимулы — это штрафы за работу, выполненную некачественно и не в срок. Как и позитивные стимулы, они могут применяться как к сотруднику, так и к команде (отделу). Под угрозой депрессии сотрудники могут некоторое время работать более усердно, но такие условия и методы воздействия почти никогда не переходят во внутреннюю мотивацию: вместо того чтобы работать со стопроцентной отдачей уже из моральной мотивации, человек может искать другое место работы с более приятной психологической атмосферой.
Различные виды стимулов к работе имеют разный эффект — выбирая такой стимул, обратите внимание на то, насколько хорошо он сочетается с политикой компании и микроклиматом в коллективе, чтобы его применение действительно привело к значительному повышению эффективности.
