Если модель способствует лучшему пониманию изучаемых явлений, то это хорошо, даже если она несовершенна. Модель 5х10 является частью платформы PMIstandards+™ и вносит свой вклад в понимание управления проектами, поэтому нет причин отказываться от нее, как сказано в PMBOK.
Стандарт PMI PMBoK – что нужно знать для управления проектами
Каждая компания — это проект. Когда все идет хорошо: Производство растет, продажи и прибыль увеличиваются, проект начинает расширяться — добавляются новые продукты и услуги, открываются филиалы. И тогда у менеджера возникает логичный вопрос: как вы всем этим управляете?
Существует множество различных методов управления проектами. В этой статье вы узнаете, что такое стандарт PMI PMBoK и почему он так популярен во многих странах.
Немного теории об этом стандарте
Стандарт PMI PMBoK — это классификатор процессов, который помогает менеджерам рационально управлять проектами. Это основа (своего рода энциклопедия менеджмента), которая может быть адаптирована к любой организации.
Создателем концепции является американский Институт управления проектами (PMI). Шаблон представляет собой руководство, помогающее менеджерам в их работе. Это живой кодекс: он регулярно обновляется и может быть адаптирован к любому процессу. Он также учитывает «уровень зрелости» компании: Некоторые из методов могут быть использованы новыми компаниями, другие подходят для уже созданных компаний.
Помимо свода правил, организация регулярно проводит сертификацию менеджеров проектов, успешное прохождение которой позволяет им вступить в ее «клуб». Какие привилегии это дает:
- Доступ к закрытым онлайн-конференциям, вебинарам, готовым шаблонам управления. Они не всегда подходят для нашей местной действительности, но вы можете их использовать.
- Доступ к любой специализированной литературе, в том числе к литературе, отсутствующей в России.
- Получите практические советы по управлению проектами.
- Возможность обменяться опытом с коллегами.
Примечание: Данная система основана на других стандартах, от ГОСТ Р до ISO 21500.
Давайте теперь подробнее рассмотрим, что такое проект и как им управлять.
Каждый проект состоит из инициации, подготовки, фактической реализации, контроля и закрытия:
- Подготовка — процессы, необходимые для начала нового проекта или фазы проекта.
- Планирование — процессы, связанные с планированием и составлением планов по реализации проекта.
- Исполнение — непосредственное выполнение задач, определенных на этапе планирования.
- Мониторинг — процессы, связанные с последующим выполнением работы и представлением отчетов о результатах.
- Закрытие — процедуры, связанные с завершением этапа или всего проекта.
Каждый этап состоит из определенных процедур, которые делают управление более гибким и простым.
Стандарт PMI PMBoK состоит из нескольких этапов.
Почему эта система управления практична: Большие задачи легче решать, когда они разбиты на более мелкие. Кроме того, в этом методе за исполнение отвечает только один человек: контроль не разделен между несколькими «менеджерами», а решения принимает один человек.
Подготовка
Проще говоря, это этап, на котором устанавливается, что конкретная задача существует и что к ее выполнению необходимо приступить. На этом этапе происходят два основных процесса:
- Определите участников проекта. Сюда входят не только сами клиенты, но и те, на кого непосредственно повлияют результаты проекта. Например, если вы хотите открыть небольшой салон красоты на первом этаже многоквартирного дома, менеджеру, который будет заниматься открытием салона, придется иметь дело не только с клиентами, но и с жильцами дома.
- Составление устава проекта. В нем содержится экономическое обоснование проекта, техническое задание (перечень работ, которые необходимо выполнить) и планируемый результат. Например, если речь идет о строительстве гостиничного комплекса, вы можете указать, сколько номеров и какого класса в нем будет.
На этом этапе вы также должны продумать бюджет, подготовить смету и просчитать возможные риски.
Планирование
Этому этапу следует уделить наибольшее внимание, поскольку при неправильном планировании возникнет больше проблем. В эту группу входят 24 процесса. Они помогают вам детально продумать задачи и разработать последовательность действий, необходимых для их решения.
Рассматривается буквально все: от описания самого проекта и конечного продукта, графика решения задач, продолжительности каждой задачи, до оценки стоимости и качества и управления рисками (один из самых важных пунктов).
При создании плана проекта важно учитывать все тонкости проекта. Ошибка в планировании может привести к непоправимым последствиям
Важно уметь предвидеть возможные риски, чтобы в случае форс-мажорных обстоятельств проект не «заглох», а мог продолжаться. Например, если компания специализируется на строительстве, важно заранее продумать, что произойдет, если
- прерывается поставка материалов
- кто-то из ведущих экспертов — дизайнер, экономист, геодезист, геодезист или кто-то еще — выбывает (заболевает);
- Возникает увеличение материальных затрат и другие нетипичные ситуации.
В это же время проводится заключительная работа с документами: заключение договоров, проведение финансовых сверок, подготовка отчетов о проделанной работе.
Какой вклад в управление проектами внесли предыдущие версии PMBOK?
1. терминология. Термины, определенные в PMBOK, очень часто копируются и переносятся в другие стандарты. Последовательность очень важна для взаимопонимания между людьми, участвующими в проектной деятельности.
2. создание структуры из 5 групп процессов, которая значительно упрощает понимание того, что необходимо сделать в проекте. Впоследствии для всех этих процессов были приняты европейские стандарты и российские ГОСТы.
3. Формула 5х10 в течение многих лет была так называемой кристаллической решеткой PMBOK и обеспечивала структуру дисциплины.
Как менялась с годами структура PMBOK?
PMBOK является живым стандартом и постоянно развивается, поэтому четкая структура 5 групп со временем изменилась, поскольку процессы не последовательны, а последовательно-параллельны и очень часто пересекаются.
В новых стандартах процессы находятся внутри «кокона» мониторинга и контроля, а инициация, завершение, планирование и исполнение — внутри этих процессов. Этот рисунок более правильный, но менее четкий.
Что изменилось в 7 версии PMBOK?
- 5 групп процессов были заменены 12 принципами управления проектами, которые должны применяться менеджерами проекта и командой:
- Ответственность;
- Команда;
- Заинтересованная сторона;
- Ценность;
- Системное мышление;
- Лидерские качества;
- Адаптивность;
- Качество;
- Сложность;
- Риск;
- Адаптивность и устойчивость;
- Изменения.
2. 10 функциональных областей заменяются 8 областями выполнения:
- Заинтересованная сторона;
- Команда;
- Подход к разработке и жизненный цикл;
- Планирование;
- Проектные процессы;
- Доставка;
- Измерение;
- Неопределенность
Кроме того, очень подробно освещен раздел по адаптации секторов к практике разных уникальных компаний в разных уникальных проектах.
3. появился раздел «Модели, методы и артефакты». В разделе не только описаны все модели, методы и артефакты управления проектами (их около 200), но и подробно сформулировано, в каком секторе какие методы и артефакты следует применять.
4. была создана IT-платформа PMIstandards+™, которая содержит большое количество информации о терминах, понятиях, методах и т.д., упоминаемых в тексте стандарта, что позволило значительно «сократить» стандарт (с 762 до 373 страниц). Это содержание является неотъемлемой частью PMBOK версии 7.
На этом каноническая гибкость заканчивается и начинаются многочисленные интерпретации манифеста в виде серии рамочных терминов, из которых наиболее известен Scrum. Рамочные книги из нее могут быть лучше или хуже совместимы с PMI (Scrum, например, не так легко совместить).
Подходы к организации управления проектами
Управление проектами на основе стандарта PMI PMBoK позволяет выбрать наиболее подходящий формат проекта в зависимости от сложности, срочности, важности, технологии, количества участников и обычных характеристик (рутины) проекта. Поскольку в рамках очень крупных и сложных проектов создаются компании исключительно для одного проекта, основная деятельность по проекту осуществляется организацией с уже сложившейся структурой. Чаще всего это функциональная структура, которая наиболее распространена в России.
В функциональной структуре сотрудники делятся на отделы в соответствии со своей специализацией: Проектирование, капитальное строительство, финансы, маркетинг и т.д. Менеджеры подчиняются директору (начальнику отдела). Такие структуры эффективны и экономически целесообразны для рутинных задач, выполняемых в рамках отдела. Когда предпринимается проект, требующий участия субъектов из разных подразделений (отделов), взаимодействие которых беспрецедентно в предыдущей деятельности организации, начинают возникать трудности:
- Отсутствие координации между участниками одного проекта, представляющими различные подразделения в иерархии функциональной структуры,
- Конфликт интересов, когда требования проекта требуют выполнения одной функции, а повседневные оперативные требования — противоположной,
- конфликты ресурсов, например, когда две разные задачи занимают одинаковое количество времени у одного исполнителя и т.д.
В этом случае структура проекта более эффективна, поскольку исполнители удаляются из функциональной иерархии и становятся членами отдельного проектного подразделения, обращаясь к соответствующим руководителям проекта. В то же время следует учитывать и целесообразность перехода к проектной структуре, поскольку сотрудникам некуда возвращаться после завершения проекта — их место в функциональной структуре занято. Кроме того, сотрудник в проекте не всегда используется на 100%, а вакантное место в отделе все равно «заполняется», поэтому распределенная нагрузка на других сотрудников отдела не увеличивается. В результате затраты и выгоды для организации растут не одинаковыми темпами.
Чтобы избежать этого, все чаще используются матричные структуры, в которых при участии в проекте сотрудник не покидает свою должность в функциональной структуре.
- В слабой матричной структуре руководитель проекта (здесь его называют транспортировщиком) делегирует задачи через руководителя функционального подразделения. Это эффективно, если фасилитатор обладает достаточным влиянием (в том числе неформальным). Координатор проекта также вовлечен в эту структуру и делегирует задачи руководителям функциональных подразделений. Однако существует высокий риск двойной отчетности и возникающих конфликтов.
- В сильной матрице члены команды проекта временно откомандировываются в команду проекта, сохраняя при этом свой статус и положение в функциональной структуре. Такие структуры стабильны и эффективны и имеют стабильную функцию.
В целом, существует общая зависимость в выборе структуры: простые, стабильные, рутинные и ограниченные по времени задачи лучше всего решаются с помощью слабой матричной или функциональной структуры. И наоборот, сложные, срочные проекты, требующие мобилизации большого количества персонала, лучше подходят для сильной сети или проектной структуры.
Области знаний PMBoK
Последняя версия PMBoK описывает 10 областей знаний из арсенала профессионального руководителя проекта, связанных с управлением проектами, в следующих разделах:
1. интеграция, т.е. встреча, направленная на эффективное удовлетворение ожиданий всех заинтересованных сторон. Модуль описывает:
- Способы компромисса в случае конфликта; Альтернативы и цели; Способы распределения ресурсов проекта; Интегральные связи с другими областями знаний и между ними.
2. содержание. Это процедуры сбора, фильтрации и группировки только тех видов деятельности, которые нужны менеджеру проекта. Для определения того, что включать и что исключать, представлены схема элексификации требований, схема определения содержания и схема иерархической структуры деятельности.
3. расписание. В этой части рассматриваются процедуры, обеспечивающие своевременное завершение проекта в установленные сроки. Это включает в себя определение задач и их последовательности, оценку ресурсов, продолжительности каждой задачи и подготовку графика.
4. затраты. Сюда входят процедуры, которые позволят завершить проект в рамках первоначально утвержденного бюджета. Для этого необходимо составить смету расходов и определить бюджет. Схема технологического процесса также включает управление затратами.
5. качество. Ожидается, что качественные подходы, обязанности и цели будут соответствовать потребностям, ради которых был инициирован проект. Процедуры, обеспечивающие это, включают планирование качества, обеспечение качества и контроль качества.
6. человеческие ресурсы. Процедуры управления проектными командами включают распределение ролей и обязанностей, даже если команда меняется в ходе проекта. Это также зависит от того, когда вызывается специалист — на стадии проекта.
7. общение. Эффективность коммуникации зависит от того, насколько хорошо удается объединить интересы заинтересованных сторон, имеющих различное культурное и организационное происхождение. Здесь важно обобщить опыт и сопоставить различные точки зрения. Поэтому система управления коммуникациями включает в себя определение заинтересованных сторон и управление ожиданиями заинтересованных сторон, планирование, распространение информации и отчетность о результатах деятельности.
8. риски. Потенциальные риски выявляются, планируются, анализируются и воплощаются в методы управления ими. Также необходимо контролировать и отслеживать риски в ходе проекта. Это повышает вероятность положительного исхода.
9. результаты. Процессы в этой области сводятся к приобретению необходимых услуг, продуктов, документов и результатов у внешних организаций. В этом случае организация, осуществляющая проект, может выступать как в роли покупателя, так и продавца элементов каталога. Управление контрактами осуществляется посредством отдельных процедур, с возможностью внесения изменений в ходе проекта. Система охватывает планирование, проведение и закрытие закупок, а также управление закупками. 10.
10. Заинтересованные стороны. В этой части разъясняется порядок общения между заинтересованными сторонами и командой проекта. Он развивает проект для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон, в том числе связанных с изменениями в проекте.
Сегодня в мире насчитывается более 470 000 сертифицированных специалистов по управлению проектами. Любой человек может получить сертификат PMP, независимо от отрасли, в которой он работает.
Как применять PMBoK в реальной жизни?
Лучше всего спросить о применении методов в реальной жизни у профессионалов, которые сами внедряли методы, отвечают за результаты (проекты, программы, портфели) и, желательно, также изменили множество различных компаний (больших и малых, демократических и бюрократических).
Для специалистов (ИТ-менеджеров и руководителей производства) доступна запись курса. Это трехдневный тренинг, проведенный в 2017-2018 годах для группы компаний в России. Я также рекомендую этот курс в качестве основного курса по управлению проектами для подготовки к сертификации. Курс является полностью бесплатным.
Проще говоря, это этап, на котором устанавливается, что конкретная задача существует и что к ее выполнению необходимо приступить. На этом этапе происходят два основных процесса:
Это показано на карте процесса:
6.1. Управление расписанием
Создайте временную шкалу и назначьте контент для временной шкалы.
6.2. Определение операций
Разбейте работу на ДЕЙСТВИЯ!
Возьмите иерархическую структуру мероприятий и переведите их в «глаголы» — как достичь результата, определенного в ТЗ.
6.3. Определение последовательности операций
Превратите ИСР в сетевую диаграмму (PDM — метод диаграммы приоритетов).
Сетевая диаграмма проекта показывает совокупность задач и логику их последовательности — кто за кем стоит. Обратите внимание, что эта диаграмма не показывает характеристики самих работ, такие как графики или продолжительность, а только логику: что должно быть сделано в проекте и в каком порядке. Эта диаграмма является самым важным промежуточным шагом на пути к значимой цели — плану проекта.
6.4. Оценка ресурсов операций
Ресурсы делятся на:
- Возобновляемые ресурсы — Люди и оборудование
- Невозобновляемые ресурсы — материалы
Невозобновляемые ресурсы — это материалы — безвозвратно расходуются в процессе эксплуатации. В отличие от этого, возобновляемые ресурсы, то есть люди и оборудование, не расходуются и не теряют своей производительной способности; после одного использования возобновляемые ресурсы готовы к следующему использованию.
6.5. Оценка длительности операций
Метод оценки по аналогии с предыдущей аналогичной деятельностью.
Пример такой оценки: мы делали подобные операции в прошлом и по опыту знаем, что они занимают 5 дней. Или мы не делали подобной работы, но гуглили или консультировались с экспертами.
Среди аналоговых методов оценки есть один, который люди используют чаще всего — оценка по опыту. Это простой алгоритм:
Опытный человек почесывает голову и говорит: «Ну, я делал это не раз, это займет несколько дней.
У такой оценки есть одна существенная особенность — она занижена, то есть это оптимистическая оценка.
Это оценка такого рода:
Я не знаю, сколько времени займет эта операция, но могу сказать, что если все пройдет хорошо, мы сделаем ее за 5 дней (оптимистическая оценка), в худшем случае она займет 10 дней (пессимистическая оценка) и, скорее всего, 7 дней (наиболее вероятная оценка).
Результат должен быть усреднен с помощью метода PERT (Programme Evaluation and Review Technique):
Ожидаемая оценка = (Оптимистичная + 4 * Наиболее вероятная + Наихудшая) / 6.
Обратите внимание, что мы делим на 6, потому что мы взяли четыре наиболее вероятные оценки и по одной для оптимистичных и пессимистичных оценок, что дает нам в общей сложности шесть оценок.
Пример: оценка по трем пунктам.
Некоторые задания были выполнены 10 раз. Статистика по продолжительности:
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
7.1. Планирование управлением стоимостью
Как мы держим наш проект под контролем
7.2. Оценка стоимости
Рассчитайте стоимость проекта с учетом временного аспекта.
Стоимость проекта = стоимость всех задач проекта
Затраты на рабочую силу = стоимость используемых ресурсов
Стоимость проекта = сумма затрат на используемые ресурсы.
7.3. Определение бюджета
Бюджет проекта — это распределение затрат на проект во времени.
Базовые затраты = затраты на деятельность + резерв рабочей силы + резерв рабочего пакета.
Бюджет проекта = базовые затраты + управленческие резервы + операционные затраты + бюджет проекта = бюджет проекта.
Управленческие резервы — это средства, отложенные промоутером на «непредвиденные обстоятельства».
План затрат» — это бюджет проекта.
Расходы делятся на две большие группы:
- Затраты на ресурсы — состоят из затрат на персонал, оборудование и материалы, необходимые для выполнения работы по проекту,
- Денежные затраты — это затраты на оплату работы внешних поставщиков и подрядчиков. На рисунке эти затраты показаны на кривой «Ожидаемый денежный поток».
Административный резерв» — это перерасход бюджета, вызванный выявленными рисками.
7.4. Контроль стоимости
Соберите все и проверьте план проекта (MS Project):
- Управление качеством,
- управление человеческими ресурсами,
- управление коммуникациями,
- управление рисками,
- управление закупками,
- управление заинтересованными сторонами.
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ
- Определение заинтересованных сторон проекта.
Заинтересованные стороны проекта — это лица и организации, такие как клиенты, спонсоры, промоутеры и общественность, которые активно вовлечены в проект или на чьи интересы может положительно или отрицательно повлиять реализация или завершение проекта. Они также могут оказать влияние на проект или его результат. Заинтересованные стороны проекта могут находиться на разных уровнях в организации и иметь разные уровни полномочий, или они могут находиться вне организации, реализующей проект.
Коммуникационное планирование — это процесс определения того, какая информация и взаимодействие необходимы заинтересованным сторонам проекта, например, кому, когда и какая информация нужна, кто и как должен ее предоставить.
Это процесс доведения необходимой информации до заинтересованных сторон проекта в соответствии с планированием.
- Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта.
Это процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта для удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем.
Это процесс сбора и распространения информации о производительности, включая отчеты о состоянии дел, результаты измерения производительности и прогнозы. Отчетность о результатах деятельности регулярно собирает фактические данные и сравнивает их с базовым планом, чтобы оценить прогресс и эффективность проекта, передать эту информацию и спрогнозировать результаты проекта.
Нигде в PMBoK не говорится, что описанные в нем инструменты должны применяться в определенном порядке и составе. Напротив, каждый менеджер может и должен выбирать только те инструменты, которые действительно полезны для него, в зависимости от проекта, ограничений, типа команды, клиента, правил организации и т.д.
Инструменты и методы PMBoK
Ниже приведен лишь список наиболее важных инструментов и техник PMBoK (мы уже рассказывали о некоторых из них на нашем сайте, поэтому щелкните по ссылкам, чтобы начать).
- Управление объемом (метод EVM)
- Выравнивание ресурсов
- Оценка снизу вверх
- Быстрый подход
- Дерево решений
- Анализ допущений
- Вейвлет-метод
- Анализ сети
- Метод оценки и проверки программы (метод PERT)
- Метод Монте-Карло
- Дисперсионный анализ
- Метод транзакции узла (метод PDM)
- SWOT-анализ
- Метод критической цепи
- Метод критического пути (метод CPM)
- Разложение
- Анализ ожидаемой приведенной стоимости (метод EMV)
- Анализ чувствительности
- Метод наработанной стоимости
- Анализ режимов и последствий отказов (метод FMEA)
- Система управления конфигурацией
- Система управления изменениями
- Сетевая модель
- Таблица вероятностей и последствий
- График проведения мониторинга
- Система утверждения выполненных работ
- График проведения мониторинга
- Таблица ответственности
- Информационная система для управления проектами
- Иерархическая структура рисков
В дополнение к этим методам последняя версия PMBoK (пятое издание) также включает методы гибкой системы управления проектами. На сайте Московского отделения Института управления проектами (PMI) и на официальном сайте PMI (на английском языке) вы найдете обширный материал по этой теме.
Фактически, каждый, кто планирует или уже профессионально занимается проектами и управлением проектами, должен иметь полное представление о PMBoK. PMBoK — это основа фундаментальных принципов управления проектами. И по этому случаю уместно немного поговорить о том, зачем нужен сертификат PMP (Project Management Professional), как его получить и как сдать экзамен.
Сертификат PMP
Сегодня в мире насчитывается более 470 000 сертифицированных специалистов по управлению проектами. Любой человек может получить сертификат PMP, независимо от отрасли, в которой он работает.
Зачем вам нужна эта сертификация? Все просто — это дает вам возможность стать членом крупнейшего и наиболее признанного сообщества профессионалов в области управления проектами, а это означает хорошие перспективы, карьерный рост и хорошо оплачиваемые должности. Сертификат подтверждает, что вы знаете, что такое проекты, и что вы умеете ими управлять.
Однако для получения такого сертификата необходимо, во-первых, соответствовать определенным профессиональным требованиям, во-вторых, иметь достаточный опыт работы и, в-третьих, сдать экзамен.
Как сдать экзамен:
- Посетите веб-сайт PMI (ссылка выше).
- Зайдите по ссылке на сайт PMI (ссылка находится под ссылкой выше).
- Оплатить членский взнос (некоторое время назад он составлял $140 USD, но лучше уточнить на сайте).
- Заполните анкету и отправьте ее по электронной почте.
- Получив доступ к сайту, скачайте и изучите последнюю версию PMBoK (вы можете скачать ее уже сейчас здесь).
- Ознакомьтесь с документами на английском языке (экзамен также проводится на английском языке).
- Подайте заявление на прохождение теста (вы должны быть одобрены).
- Подождите 5 дней, пока ваше заявление будет одобрено PMI.
- Вы получите адрес электронной почты (как только ваша заявка будет одобрена)
- Оплатить тест
- Запишитесь на тестирование
Есть несколько важных дополнений:
- У вас есть 1 год, чтобы сдать экзамен
- У вас есть 3 попытки сдать экзамен (в течение одного года)
- Стоимость экзамена составляет $405 (без членского взноса — $555).
- Вторая и третья попытки оплачиваются отдельно (примерно 275 долларов США каждая).
- Для получения доступа к архиву материалов желательно оплатить членский взнос (без оплаты членского взноса доступа нет).
Требования к соискателю следующие:
- 3 года опыта управления проектами, т.е. 4 500 часов (с высшим образованием).
- 5 лет профессионального опыта в управлении проектами, т.е. 7 500 часов (если у вас нет высшего образования)
- Прохождение основного курса по управлению проектами у сертифицированного провайдера (для обеспечения зачета в PMI).
При подаче заявки на участие в экзамене необходимо указать общий опыт работы — перечислить свою компанию, название и этапы проекта, а также контактные данные организации. У вас есть 90 дней, чтобы заполнить и подать заявление. Вся информация должна быть достоверной, так как PMI регулярно проверяет поступающие заявки.
Экзамен проводится на компьютере. Он состоит из 200 вопросов. На выполнение всех заданий отводится 4 часа. После сдачи экзамена выдается сертификат PMP, который действителен в течение трех лет, но для подтверждения его статуса и окончательного утверждения необходимо набрать 60 PDU (Professional Development Units) в течение установленного срока. Но вы можете прочитать об этом на сайте PMI.
Подведем итоги нашей оценки. Надеемся, теперь вы понимаете, что такое PMBoK, как сдавать экзамен PMP и зачем вам нужен сертификат. Не теряйте свое драгоценное время и начните изучать PMBoK. Наш курс по управлению проектами содержит много полезной информации, которая поможет вам в работе, а также отличный видеоурок по управлению проектами.
Концепции не сильно отличаются, но если процесс — это обязательная последовательность шагов, то сфера — это возможные шаги без учета последовательности. Вам нужно думать обо всех областях, выполнять все связанные между собой функции, но помнить, что эти области должны быть охвачены 12 принципами.
PMBOK содержит лучшие практики
Еще один распространенный миф был создан маркетинговыми отделами PMI и их партнерами для активного продвижения сертификации и обучения по PMBOK, что является единственным источником дохода для большинства из них. PMBOK продвигает лучшие практики в управлении проектами.
Поиск по ключевым словам «лучшие практики» и «PMBOK» дает несколько результатов, но большинство из них относится к лучшим практикам из других отраслей, а не к управлению, которые могут быть использованы для управления проектами. Термин «лучшие практики» нигде не упоминается в самом руководстве. Напротив, во введении на странице 2 прямо говорится, что PMBOK содержит «хорошие практики», а не «лучшие практики».
Похоже, что PMBOK предлагает хорошие практики, но не лучшие.
Почему был создан этот миф? Ведь если все лучшее уже есть в PMBOK, зачем искать что-то новое.
PMBOK – это методология
Первый миф был создан для продвижения PMI, второй — для продвижения PMI и его партнеров. Третий миф также связан с маркетингом, но корни его лежат в непонимании истинной природы руководства PMBOK, даже среди тех, кто читает курсы по нему. К сожалению, даже такие люди иногда становятся зарегистрированными поставщиками обучения PMI.
В рекламе курсов или в обсуждениях в Интернете часто можно встретить ссылки на Методологию PMI, PMP или Руководство PMBOK®. Ну, ни одного из них не существует. PMBOK — это основа, PMP — это сертификат, а PMI не создает методологии.
Важно знать, что Руководство PMBOK носит общий характер, поэтому оно так популярно и подходит для «большинства проектов в большинстве ситуаций» (PMBOK Guide, 5-е издание, 2013). Методология должна быть создана и адаптирована к потребностям организации и условиям проекта. Таким образом, PMBOK — это скорее основа, проект методологии, чем сама методология.
Руководства PMBOK недостаточно для эффективного управления проектами — необходимо разработать и внедрить методологию. Без методологии, четко описанного жизненного цикла проекта, полноценное управление проектом невозможно. Люди, которые этого не понимают, часто путают, например, команды процессов и фазы проекта.
PMBOK не применим к практике
Как и предыдущий миф, этот миф также связан с недостаточным пониманием руководства PMBOK, и, к сожалению, особенно среди тех, кто предлагает обучение.
Часто можно услышать фразы типа «это руководство не очень применимо на практике», оно «слишком теоретическое» и «не для реального мира». Все они исходят из утверждения «менеджер проекта может выбирать, какие процедуры он использует в своих проектах».
Это правда? И почему такие утверждения?
Некоторые практикующие менеджеры считают, что руководство — это синоним инструкции. Они считают, что PMBOK — это пошаговое описание работы над проектом, с шаблонами и диаграммами. Но они не знают, что это не корпоративная система управления проектами (CPMS). PMBOK предполагает, что в компании уже есть такая система с описанными процессами и жизненными циклами.
Часто можно услышать такое: «Вы действительно хотите, чтобы мы внедрили все 47 процессов? Для этого нужна целая армия! «. Обычно мы улыбаемся и отвечаем: «Да, вы должны применять их и повторять на каждом этапе». Вы можете представить себе выражение его лица.
Автор этой статьи занимается управлением проектами уже 30 лет и не может вспомнить ни одного проекта, где бы не применялись эти 47 процедур или аналогичные им. Автор имеет опыт работы с проектами различных масштабов, от небольших до мегапроектов. Независимо от размера, важно, чтобы эти наборы процедур были внедрены.
