Чтобы понять, при чем здесь хохлократия, позвольте мне объяснить: Бирюза — это философия, а социократия или холократия — бирюзовые инструменты.
Общее дело: как бирюзовые организации управляют бизнесом
В эпоху цифровизации и работы из дома руководители часто говорят о преимуществах децентрализации бизнеса. Это бирюзовая модель управления, основанная на идеях гуманизма, толерантности и взаимного уважения.
Турецкий менеджмент — это стиль управления, при котором отсутствует вертикальная иерархия и классический тип руководителя. Сотрудники сами организуют рабочий процесс так, чтобы компания достигла желаемых целей.
Бирюзовые компании называют «организациями будущего»: Здесь нет жесткого руководства, а успех не определяется показателями эффективности. Демократическая команда состоит не из сотрудников, а из участников бизнес-процесса. По сути, это пример партисипативной и холократической модели управления.
Термин «бирюзовый менеджмент» был введен консультантом по управлению Фредериком Лалу в 2014 году. Конечно, в прошлом существовали организации с таким управлением, но именно Лалу разделил модели управления на различные категории. Вот как это произошло.
В 1960 году американский психолог Клэр Уильям Грейвс описал концепцию спиралевидного развития человеческого мировоззрения. Для наглядности она выделила цветом отдельные фазы. Тридцать лет спустя Крис Коуэн и Дон Бек, ученики Грейвса, расширили теорию и написали книгу-бестселлер для менеджеров и консультантов «Спиральная динамика». Управление ценностями, лидерством и изменениями в 21 веке».
Степень Грейвса, спиральная динамика
Затем Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» раскрасил организации по тому же принципу. Он согласовал динамику организаций с цветом.
Например, красные организации злоупотребляют своей властью, оранжевые организации любят стабильность, оранжевые организации открыты для инноваций, а зеленые организации имеют высокую социальную ответственность. Этого было недостаточно, и Лалу определил другую эволюционную модель управления — бирюзовую.
Принципы бирюзовой организации
1. Эволюционная цель
Оно шире, чем термин «миссия». Эволюционная цель заключается не в том, чтобы заработать больше денег или создать бренд. Речь идет об улучшении окружающего мира, будь то поддержка сообщества или помощь целой нации. Сине-зеленые организации работают ради дела, в то время как компании с устаревшими системами управления работают ради потребностей бизнеса.
Компании с голубой кровью отказываются делать все, что мешает достижению их целей, даже если это снижает их прибыль. Эволюционная цель важнее самой организации, поэтому турецкие компании рассматривают других участников рынка не как конкурентов, а как партнеров в развитии общества.
2. Целостность
Здесь человек является независимой личностью со своими способностями и потребностями. В такой компании сотрудники рассматриваются не как ресурс или винтик в колесе, а как часть общего успеха компании.
Сине-зеленая компания — это живой организм, в котором каждый сотрудник является самым важным инструментом. Поэтому любые правила, рекомендации или запреты приходят только по совместной инициативе, а не сверху.
3. Самоуправление
В бирюзовой организации нет классической вертикальной власти: начальники не отдают приказы, а подчиненные имеют свободу самовыражения.
Здесь никто не дает указаний свыше исполнителю. Работник сам определяет свои задачи и несет за них ответственность. Каждый — сам себе начальник с гибкими полномочиями.
Кроме того, отсутствует внешний контроль за работой, но есть возможность получить обратную связь от команды. В бирюзовой организации все специалисты одинаково компетентны, поэтому им не нужно ни с кем согласовывать свои действия.
Бирюзовая структура управления
Бирюзовый стиль руководства в компании можно распознать по этим характеристикам, которые вытекают из трех основных принципов:
Доступ к информации о компании
Для того чтобы все участники бизнес-процессов могли принимать правильные решения, они должны иметь базовые данные. Поэтому честность и прозрачность являются важной характеристикой турецкой компании.
Свобода в корпоративной культуре
В таких компаниях нет строгого графика или дресс-кода: каждый сам создает для себя комфортные условия работы. Они могут даже ночевать в офисе или работать удаленно.
Деление на команды
Во-первых, это ускоряет общение для решения задач. Во-вторых, команды отвечают за разные проекты, поэтому у всей команды больше времени.
Без кнута и пряника
В первоклассной компании работают люди, увлеченные идеей; им не нужно объяснять, почему они должны показать результат. Никто не будет запугивать работника штрафом или другим суровым наказанием.
Открытость
Все в компании работают максимально открыто, и каждый сотрудник имеет право участвовать в жизни организации.
Наставничество
Лидер в бирюзовой компании — это человек, который подает пример, учится на своих ошибках и иногда помогает рекомендациями, а не стоит над душой и дает указания.
Отсутствие карьеризма
Поскольку положение компании на рынке не так важно, как ее благие намерения, мысль о продвижении по службе также не стоит на первом месте в сознании сотрудников. Зачем стремиться к вершине иерархии, если каждый может быть сам себе начальником?
Самореализация
В «сине-зеленых» организациях гораздо важнее, чтобы люди совершенствовались как личности, поэтому здесь организуется множество учебных курсов. Сотрудники сами организуют их друг для друга, но вы не обязаны приходить сюда, если не хотите.
Удобная организация пространства
Пространство было спроектировано в консультации с персоналом: Он безопасен и многофункционален. По этой причине возможно размещение домашних животных и детей. Здесь также могут быть гостиные, кухни или даже спальни.
В таких компаниях нет строгого графика или дресс-кода: каждый сам создает для себя комфортные условия работы. Они могут даже ночевать в офисе или работать удаленно.
Высшая цель и самоуправление
Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми организациями. У них нет KPI, нет контроля со стороны руководства и нет самого руководства.
Самое важное в бирюзовом менеджменте — это эволюционная цель, миссия организации. Она ориентирована не внутрь, а вовне, и это важно не только для клиента, но и для сообщества или, возможно, даже для государства. Именно так Андрей Кривенко, основатель VkusVill, описывает эволюционную цель своей компании — продукты с честным составом во всех магазинах страны.
Второй важный принцип — это самоменеджмент. Организация основана на отсутствии вертикальной структуры власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники дают указания и приказы, а подчиненные их выполняют. Последние практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не позволяет обычным работникам вносить свой вклад, использовать свои таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не просто винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, с другой стороны, максимально горизонтальны. Новый справочник сотрудника разработчика компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.) сообщает нам, что в компании есть основатель, также называемый президентом, который не является начальником: задачи любого уровня и сложности распределяются между самими коллегами. Тот, кто решает задачу, несет за нее ответственность. Это вполне логично: странно нанимать человека с определенными навыками на определенную должность, а потом тратить время на то, чтобы давать ему задания, контролировать их выполнение и отвечать за то, что он делает.
Сам себе начальник
В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания и обязательно получает обратную связь от команды в каждой области. На этом пути они могут оставить одни роли и взять на себя новые. Он/она может участвовать в любом проекте компании. Кроме того, при найме новых сотрудников рекомендуется привлекать всю команду, с которой будет работать потенциальный сотрудник. Работники смогут задать важные вопросы о работе и определить, подходит ли им данный человек. Команда также несет ответственность за нанятого сотрудника.
Особое внимание будет уделено сотрудникам компании. Согласно исследованию консалтинговой компании Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что они более лояльны к своему работодателю, если он предлагает гибкие условия труда: Изменчивость рабочего времени, рабочего графика и т.д. Четверть респондентов подтвердили свою готовность работать сверхурочно. Для современных людей важно иметь определенные свободы, а жесткий контроль препятствует росту компании. Качественные отношения в компании невозможно построить с помощью контроля. Слишком большой контроль приводит к страху, а страх приводит к желанию скрыть ошибки, и в результате организация теряет реальное понимание того, что происходит. Ошибки нужно разбирать, находить и устранять их причины, но не скрывать.
Все для людей
Существует страх, что если не контролировать своих сотрудников, если дать им свободу, они просто перестанут ходить на работу. Однако опыт турецких организаций показывает обратное.
Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и первоначально производила альпинистские зацепы, но постепенно превратилась в ведущего производителя одежды для активного отдыха. В принципе, Patagonia работает только с теми поставщиками, которые соблюдают экологические стандарты при производстве материалов. На самом деле, это их эволюционная цель. Отношения в компании основаны на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть тренажерные залы и залы для занятий йогой, есть детский сад для детей сотрудников, и каждый может спокойно пообедать со своей дочерью или сыном.
Отличным примером перехода на бирюзовый менеджмент является компания по уходу за больными Buurtzorg. Основатель компании Жос де Блок сам работал медбратом в организации, которая налагала на своих сотрудников строгие рамки, устанавливала правила с точностью до минуты и не допускала никаких отклонений. В секторе, где клиентами являются пожилые и больные люди, невозможно обойтись без человеческого внимания.
Джос основал свою компанию, в которой медицинские работники и пациенты становятся друзьями. Целью компании является не только предоставление качественных услуг, но и удовлетворение потребностей клиентов, а задачей — помочь пациентам и пожилым людям жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизованных групп из 10-12 сиделок, у которых нет лидеров или планов. Каждая команда самостоятельно решает свои ежедневные задачи и набирает коллег. В результате компания выросла с 10 до 9500 сотрудников. Новые сотрудники привлекают клиентов, с которыми они работали на своих предыдущих должностях.
