Каждый работник ведет себя на работе по-разному. Итак, как и какие критерии вы можете использовать, чтобы определить, эффективно ли они работают и двигают всю компанию вперед, а не отталкивают ее? Давайте рассмотрим эти критерии. Если у вас есть что добавить, не стесняйтесь сделать это в комментариях.
Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам
В последнее время сфера применения оценки эффективности работы сотрудников расширилась за пределы топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI) больше не является визитной карточкой только иностранных компаний, и тематические исследования можно найти во всех отраслях и категориях сотрудников, от маркетологов и бизнес-аналитиков до финансистов и экономистов.
Системы стимулирования на основе KPI обычно измеряют ключевые показатели эффективности (KPI сотрудников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации подходят для сотрудников, работающих в центрах прибыли, где существуют объективные и, прежде всего, измеримые критерии: Оборот, финансовые показатели эффективности (KPI сотрудников), сроки и т.д. — а работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели. Например, как оценить процессную деятельность (не связанную с достижением конкретного результата), для которой нет SMART-целей, и ту, которая «удалена» от финансовых и операционных процессов компании — «сотрудников»: секретаря, оператора колл-центра, системного администратора справочной службы, инспектора по кадрам, бухгалтера, менеджера по персоналу и т.д.? Эти сотрудники (бэк-офис) выполняют рутинные задачи, и, в отличие от работы менеджеров, работу «клерков» трудно оценить. Как вы оцениваете качественную сторону работы этой категории сотрудников?
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
В этом случае необходимо оценить выполнение функций. Это в основном только качественная оценка, а, как вы знаете, качественная оценка — это оценка коллег. Методология, предложенная в данной статье, помогает оценить работу именно с этой точки зрения.
Каждый руководитель ценит в своих сотрудниках способность быстро и точно выполнять поставленные задачи. Он расстраивается, когда требования не выполняются. Часто ему приходится мириться с этим и надеяться, что со временем он найдет лучшего работника, но с новым работником все повторяется. Почему это так? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте подробнее рассмотрим природу этих параметров и их взаимосвязь.
Что означает «коэффициент работы»? Из физики мы знаем, что скорость — это отношение количества работы к времени, которое требуется для выполнения задания.
А об ожидании завершения всех работ раньше срока при обеспечении отличного качества руководители могут забыть. Более того, руководители склонны рассматривать способность работника выполнять возросший объем работы раньше срока и с отличным качеством как признак недостаточной производительности, а не способностей. Не в этом ли причина нынешней тенденции «поиска талантов»? Мечта работодателей — иметь сотрудников, которые могут стабильно и полностью соответствовать этим трем критериям. Я согласен, что их не так много.
- Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
- Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
- Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.
Изучение задач и функций само по себе является творческим занятием. Они имеют разное значение и поэтому должны иметь разный вес. Кроме того, всем ключевым показателям эффективности (KPI) сотрудников в системе можно присвоить собственный вес (см. таблицу 1), определяемый руководителем на основе реальных задач, характеристик должности и т.д., чтобы выделить наиболее важные из них. Например, в отделе кадров речь идет о сроках, в бухгалтерии — о качестве.
- число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
- объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
- решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).
Во-первых, критерии оценки формулируются определенным образом. Это не случайно — по прошествии месяца руководитель не всегда может детально вспомнить, какие сроки не были соблюдены и сколько дел сотрудник закрыл с надлежащим качеством. Однако он имеет общую, всеобъемлющую картину работы своих подчиненных, написанную «широкими мазками». Те же «широкие мазки» используются для составления «портрета производительности» сотрудника.
Во-вторых, объективность методологии подкрепляется практикой ее применения. Более чем десятилетний опыт применения этой методики показывает, что ее эффективность высока, когда ее проводят как руководитель, так и сотрудник. Затем они обсуждают результаты, которые являются весьма значительными:
В-третьих, основываясь на вышеуказанных результатах, обе стороны стремятся достичь соглашения, которое, как говорили сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основным практическим применением метода является возможность корректировки ежемесячной или ежеквартальной премии (см. таблицу 2), именно это делает метод ценным, так как согласие приводит к справедливости, которая важнее точности измерения и является более мотивирующей, чем математически точная и иногда обезличенная оценка.
В-четвертых, объективность методологии повышается благодаря «эффекту масштаба», когда она применяется в масштабах всей организации. Этот результат позволяет провести сравнение с объективными данными, что является еще одним сильным критерием для обзора и источником корректировки результатов. Руководитель, который имеет полное представление о результатах деятельности компании (сумма оцененных
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
Примечание: Даже достижение 50% от плана может быть вознаграждено, тем более что трудно достичь трех показателей эффективности «триады» одновременно и два из трех показателей могут быть высокими за счет ресурсов для третьего показателя. В этом отношении любой результат ниже 50% также является несомненным успехом.
Оценить объем работы, разбить его на отдельные элементы и оценить каждый элемент в баллах — очень сложная задача. Когда вам нужно сделать так много работы и уложиться в сроки, только настоящий профессионал сможет это сделать.
- работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
- руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
- руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.
Если разработчик выполняет задание за разумное время, это можно считать критерием эффективности сотрудника.
Этот критерий означает, что разработчик хорошо знаком с проектом, понимает его и принимает правильные решения и современные методы реализации. Важно, чтобы задание было описано подробно и недвусмысленно. Важно, чтобы все понимали задачу одинаково, без двусмысленности.
Только высококвалифицированный и внимательный сотрудник способен выполнить работу без ошибок. Это означает, что сотрудник ценит свое время и время компании. Им не нужно тратить много времени на общение с проверяющим органом или заказчиком для того, чтобы работа была принята.
Этот критерий является показателем опыта сотрудника. Как хорошо он все продумал. Он сделал свой проект адаптируемым к изменениям.
Работник может оценить объем работ и выполнить его в этот срок.
Способность научить другого человека — это талант и терпение. Всем ведущим разработчикам необходимо научиться обучать других. Это позволит раскрыть профессиональные навыки остальных сотрудников и объединить людей очень эффективным способом. Такие люди должны цениться и мотивироваться в вашей компании.
