Что такое риски проекта и как ими управлять. Качества позволяет убедиться что требования заказчика интегрированы в каждую часть проекта.

Когда клиент испытывает трудности при встрече или просто не готов подробно описать бизнес-процессы в своей компании, менеджер пытается заставить его говорить и получить нужную информацию, например, предлагая на сайте некоторые решения, полезные для пользователей.

Выявление и сбор требований к ПО — ultimate guide

Базовое описание требований к программному обеспечению и подходов к их выявлению и сбору от аудитора Noveo Vadim: статья охватывает все аспекты этой области знаний, структурирует информацию и не оставляет ни малейшей возможности для недопонимания и «темных» пятен. Приятного чтения!

Как тестировщики, мы работаем с требованиями каждый день. Наша задача — определить, соответствует ли разрабатываемая система требованиям заказчика, рынка и отрасли. Кроме того, одной из наших задач является проверка требований на соответствие критериям качества. В идеальном мире мы с вами были бы просто судьями качества — судьями, которые давали бы объективную оценку. Однако, к сожалению, мир не идеален, и строгое распределение ролей между участниками проекта зачастую невозможно. В наше время, когда повсеместно применяются методологии гибкой разработки, нам с вами необходимо обладать знаниями, позволяющими выполнять не только задачи по контролю качества.

Задачами этой должности являются:

1. Определите, что такое требование, а также типы и уровни требований.
2. Понять, какие методы существуют для сбора и определения требований.
3. Обеспечить основу для дальнейшего обучения в области системного и бизнес-анализа.

Изучение требований — это итеративный процесс, состоящий из следующих этапов:

1. Подготовка к идентификации.
2. Идентификация.
3. Подготовка к идентификации.

Подготовка к выявлению требований

Чтобы подготовиться к определению требований, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. проанализировать информацию, имеющуюся в системе:

а. Проанализируйте текущее описание системных требований.

b. Проанализируйте текущую реализацию системы.

c. Выявить неполные и/или неадекватно описанные требования.

2. кем? Где? — Определите источник требований:

а. Составьте список доступных источников, напр.

ii. Записи о бизнес-процессах и/или текущем внедрении системы.

b. Определите список заинтересованных сторон, которые могут послужить источником требований к системе.

3. как? — Выберите лучший метод для выяснения требований.

Выявление требований. Интервью

Самый популярный и, вероятно, самый эффективный метод выяснения требований. Она состоит из интервью с клиентом.

Подготовка к интервью

Подготовка к собеседованию включает в себя следующие шаги:

1. 1:

а. 1.

b. За какие вопросы он/она отвечает?

2. подготовить вопросы:

a. Сформулируйте проблемы беседы.

b. Сформулируйте вопросы.

c. Подготовьте последующие вопросы.

3. определить график проведения заседания.

a. Вы должны стараться не превышать час. Обычно после 40 минут непрерывного обсуждения человек начинает терять концентрацию.

b. Определите время, необходимое для обсуждения каждой темы.

c. Если у вас нет времени задать все вопросы за одну сессию, запланируйте несколько сессий.

4. Согласовать календарь встреч.

a. Если планируется несколько встреч, составьте график встреч.

b. Для каждой встречи укажите тему, вопросы для обсуждения и продолжительность.

Я рекомендую вам подготовить папку с вопросами и графиком обсуждения. Например, вот шаблон, который я использую:

Протокол интервью

Протокол интервью:<>

Ответы на вопрос:

Проведение Интервью

Проведение интервью — сложная задача, требующая времени и практики. Но я думаю, что задавать вопросы будет несложно. Ниже приведен список советов, которые помогут вам при проведении интервью:

1. всегда ведите протокол собрания.

a. Спросите респондента, согласен ли он вести протокол интервью.

b. Начните запись, если человек согласен. 2.

2. провести короткую беседу, чтобы расслабиться.

a. Как вы себя чувствуете?

d. Но не отнимайте много времени, только несколько вежливых вопросов, не более.

3. мы начинаем с формулировки проблемы.

4. Старайтесь придерживаться плана встречи. Задавайте вопросы по порядку.

5. желательно указать в плане тайм-код, на какой минуте беседы будет задан вопрос, чтобы облегчить дальнейшее редактирование протокола.

6. мы стараемся открывать вопросы дополнительными вопросами. Разговор должен быть живым, а не в сухом формате «вопрос-ответ», иначе проще отправить собеседнику анкету и не тратить его время на встречу.

7. в конце беседы полезно подтвердить точку зрения собеседника закрытым вопросом.

a. Например: Правильно ли я вас понял, что процесс должен происходить следующим образом?

Обработка результатов Интервью

После беседы необходимо зафиксировать информацию в письменном виде. Я рекомендую сделать это сразу после собеседования. Сейчас:

1. заполнение протокола заседания.

a. Гораздо проще прочитать короткий протокол собрания, чем просматривать часовую запись и искать ответы.

2. разослать результаты участникам собрания в форме вопроса — протокола решения.

b. Это необходимо для получения письменного одобрения клиентом результатов встречи.

Плюсы и минусы метода

Преимущества метода:

• Наиболее эффективный метод сбора требований.
• Уменьшается риск недопонимания между собеседниками.
• Более высокая вероятность выявления «скрытых» требований.

Недостатки метода:

• Трудности могут возникнуть при согласовании требований различных заинтересованных сторон.
• Высокие временные затраты.
• Качество разговора напрямую зависит от собеседника.

Контекст — это причина создания системы, ситуация в компании, проблема и вывод о необходимости внедрения системы.

Что нужно знать про проектные риски

Риски проекта — это потенциальные негативные события в управлении проектом, наступление которых препятствует достижению цели проекта. Например, цель, которая имеет стоимостное или временное измерение.

Предположим, мы хотим разработать продукт за ₽ 500 000: Мы оценили стоимость, утвердили смету и приступили к работе. Любое событие, которое приводит к дополнительным расходам, на которые мы не предусмотрели бюджет, можно считать риском.

Или наша цель — вывести продукт на рынок быстрее, чем конкуренты. Если мы уложимся в срок, мы рискуем испортить качество, выпустить незрелое решение — и потерять клиента. Если мы испортим качество, то рискуем не уложиться в сроки — потеряем клиента. Ну, вы поняли идею.

Короче говоря, как только команда сможет сформулировать цель, настанет время подумать о факторах и событиях, которые могут помешать достижению цели. Они, вероятно, связаны с неопределенностью, и вероятность их возникновения зависит от степени неопределенности и ее причин.

Риски не возникают сами по себе. Обычно они вызваны неправильными действиями членов команды или внешними, внутренними факторами. Например, чрезмерная загруженность менеджера не позволяет ему контролировать работу сметчиков → сметчики делают неправильные замеры → в работу добавляются ненужные детали → подрядчик теряет деньги.

Существуют известные и неизвестные риски:

• Известные можно прогнозировать и контролировать, а их проектирование осуществимо. Например, если мы входим в нишу, насыщенную конкурентами, мы рискуем столкнуться с недостаточным спросом на наш продукт.
• Неизвестные риски невозможно предсказать, а тем более контролировать. Предположим, мы отложили поставку импортного оборудования на 1 месяц. В том же месяце цены на нефть падают, стоимость доллара в России растет, а стоимость импортируемого оборудования увеличивается на треть. Мы не могли предвидеть рост обменного курса и понесли убытки из-за неизвестных рисков.

Рисками можно управлять. Компетентные менеджеры выявляют проблемные факторы, анализируют их и принимают решения, которые минимизируют негативные и неблагоприятные последствия рисковых событий.

Зачем управлять рисками

Риски проекта могут возникнуть там, где это больнее всего: они влияют на прибыльность, увеличивают сроки и разрушают качество. Чтобы сэкономить много работы, мы проводим профилактическое обслуживание — предвидим возможные проблемы и стараемся их устранить.

Допустим, мы внедряем CRM-систему в розничной компании. Мы информируем клиента и обнаруживаем, что он мало что знает об автоматизации — мы рискуем получить новый набор функциональных требований в середине работы. Тогда нам придется переделать часть работы и составить новый бюджет. Мы думаем об этом заранее: На этапе утверждения задания мы обсуждаем пересмотр требований к заданию. Потратив час на согласование, мы избавляем команду от дополнительных расходов и задержек.

Этапы управления рисками

Чтобы правильно управлять угрозами для бизнеса, мы приняли методологию PMI PMBoK framework. Структура предлагает разделить процесс управления на 6 этапов:

1. Планирование управления
2. Выявление факторов
3. Качественная оценка
4. Количественная идентификация
5. Количественная оценка Количественная оценка Планирование реагирования
6. Мониторинг и контроль

Этот метод предполагает проактивный подход к устранению источников угроз проекта. Пассивная реакция на последствия допустима в случае возникновения непредвиденных факторов. Однако пассивное реагирование на прогнозируемые угрозы неприемлемо — мы можем значительно увеличить смету, пропустить срок или потерять клиента. В сегодняшней деловой реальности пассивная реакция равносильна сознательному отказу от проекта.

Это 6-шаговая система, предложенная PMBoK.

Планирование управления

На этапе планирования мы выбираем стратегии организации процесса управления и правила взаимодействия с участниками и заинтересованными сторонами. Мы можем улучшить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления.

Это блок-схема от разработчиков PMBoK.

Диаграмма потока данных планирования управления рисками в PMBoK.

3 основных аспекта хорошего планирования:

• Создание благоприятной управленческой среды — Гармонизация отношений в коллективе.
• Использование предопределенных диаграмм и шаблонов технологических процессов.
• Создание плана отчетности и плана управления угрозами.

Самым важным инструментом этого процесса является встреча. В нем участвуют все члены команды, а иногда даже инвесторы, когда инвестиционный проект находится под угрозой. Результатом их работы является создание плана управления. Это всеобъемлющий свод правил, который служит руководством для команды по действиям в случае угроз.

План управления обычно включает следующее:

• методы и инструменты управления
• роли участников при возникновении ситуации риска
• приемлемые уровни и диапазоны угроз
• принципы и правила изменений
• Форматы отчетности и документации по рискам проекта
• Как осуществляется мониторинг и кто несет ответственность?

Идентификация

На этом этапе выявляются и документируются риски проекта. В результате получается список потенциальных проблем, упорядоченный по степени риска. Сначала команда определяет факторы риска, затем проводит исследование и выявляет угрозы. Важно понимать, что не все угрозы можно выявить с самого начала. Обычно количество потенциальных рисковых событий увеличивается по мере реализации проекта.

Для повышения вероятности обнаружения полезно использовать хорошую классификацию рисковых событий. Например, в Oko мы используем классификацию, основанную на степени контроля.

Классификация рисковых событий на основе степени контролируемости.

Использование этой классификации помогает выявить неконтролируемые угрозы, которые стоит планировать. Следует также иметь в виду, что контролируемость рисковых событий не является гарантией успешного управления. Следует также отметить, что не всегда можно однозначно классифицировать угрозы, поэтому имеет смысл использовать другие методы классификации. Например, по источникам.

Когда приходит время рассматривать идеи, сначала определите требования, которые необходимо учесть. Затем классифицируйте требования в соответствии с их важностью для достижения результатов проекта и попросите команду решить, являются ли они обязательными, важными или полезными. Каждый должен оценить каждое требование.

Что такое бизнес-требования

Бизнес-требования — это общие задачи, которые должен выполнять веб-сайт. Главное отличие бизнес-требований от функциональных требований заключается в том, что они должны быть понятны руководителю, не знакомому с техническими тонкостями веб-разработки.

• Информация о компании: Название, год основания, сфера деятельности, бренд, список клиентов, преимущества перед конкурентами.
• Данные о целевой группе. Вы должны иметь общее представление о том, кто относится к посетителям сайта: пол, возраст, место жительства, привычки и увлечения. Вам также необходимо понять, почему люди приходят на ваш сайт в первую очередь. Например, чтобы купить товар, узнать о стоимости дизайн-проекта или прочитать новости.
• Цель создания сайта: чего вы хотите достичь в конечном итоге. Например, для увеличения продаж или повышения узнаваемости бренда.

Каждая задача может быть решена разными способами, важно правильно расставить акценты в самом начале. Например, если компания заказывает веб-сайт, и целью является подтверждение статуса, то при разработке основное внимание уделяется эргономике, идентичности бренда и простоте коммуникации. Если требованием бизнеса является «получение прибыли», то в первую очередь важно показать клиенту возможность получения дополнительного дохода с помощью веб-сайта, хотя одно не исключает другого.

Бизнес-требования со стороны клиента

Зачем нужны функциональные и бизнес-требования

Функциональные и бизнес-требования решают эти проблемы:

1. Они упрощают взаимодействие между клиентом и разработчиком. Они помогают избежать недоразумений и определяют общие термины и роли.
2. Они сокращают время реализации проекта. Благодаря четким требованиям разработка сайта займет меньше времени.
3. Они экономят бюджет. Когда клиенты знают, что им нужно, они могут более точно спланировать свой бюджет. Неясные требования приводят к неопределенным затратам на разработку, которые впоследствии могут возрасти.
4. Определите потенциальные ошибки. Если вы выявите ошибки с самого начала, вы сможете сократить время и затраты на их исправление.
5. Помогите предсказать конечный результат. Требования дают разработчику уверенность в том, что он движется в правильном направлении. Они не позволят вам слишком далеко отойти от первоначальной идеи и послужат границами для проекта.

Выполнение функциональных и бизнес-требований — готовых критериев, на основании которых клиент принимает и оценивает работу команды разработчиков.

Техническое задание на разработку веб-сайта: Запрещенные слова и фразы

Кто занимается сбором требований

Когда клиент полностью представляет себе, как должен выглядеть сайт в конечном итоге, он должен собрать требования. За исключением владельца бизнеса, никто не знает, как продавать услуги, какие рекламные материалы необходимы и каковы потребности клиентов.

Отдел маркетинга и отдел информационных технологий несут основную ответственность за сбор бизнес-требований. Для достижения максимальной конверсии главная страница сайта должна содержать ответы на все вопросы потенциальных клиентов, снимать их возражения и страхи. Поэтому стоит собрать эту информацию в отделах продаж и обслуживания клиентов.

Если компания небольшая и не имеет штатных маркетологов, аналитиков или разработчиков, стоит передать конкурентный анализ и разработку цифровой стратегии на аутсорсинг. В качестве альтернативы вы можете передать сбор требований непосредственно компании, разрабатывающей сайт.

Клиент может быть собран вместе с маркетологом для сбора требований. Иногда привлекается эксперт от поставщика. Но опять же, логика сайта зависит от клиента. Это не та проблема, которую можно решить с помощью денег.

Так что если вы не знаете, как должен выглядеть ваш сайт, хотя бы в общих чертах, то, скорее всего, он вам не нужен.

Перед сбором требований просмотрите сайты конкурентов, подробно изучите бизнес клиента, чтобы на встрече вы могли задать наводящие вопросы и предложить сайт, решающий самые важные проблемы.

Собирая функциональные требования, клиент начинает понимать, как будет выглядеть его сайт, как и что будет устроено, какие процессы будут происходить. Если компания достаточно маленькая, я рекомендую нанять агентство, консультанта или аутсорсингового маркетолога на время проекта (это гораздо дешевле, чем штатный сотрудник), но не стоит полагаться на то, что подрядчик сделает все. Вы должны предоставить им исчерпывающую информацию о продукте, клиентах и целях компании.

Маркетинговые навыки должны быть хотя бы минимальными в компании, чтобы вы могли оценить результаты. Сейчас существует множество способов самообразования — курсы, вебинары, статьи, даже те, которые предназначены для владельцев бизнеса.

Ваша просьба была удовлетворена. Мы свяжемся с вами в ближайшее время.

Самым важным инструментом этого процесса является встреча. В нем участвуют все члены команды, а иногда даже инвесторы, когда инвестиционный проект находится под угрозой. Результатом их работы является создание плана управления. Это всеобъемлющий свод правил, который служит руководством для команды по действиям в случае угроз.

Способы работы с требованиями: выявляем и проверяем на полноту:

Итак, давайте рассмотрим, как определить требования, ничего не забыв. Как и в любом другом процессе, в разработке программного продукта всегда есть предварительный этап, целью которого является выявление реальных потребностей клиента.

Я составил контрольный список для подготовительного этапа и использую его перед началом работы. Первым шагом в системном анализе является определение всех заинтересованных сторон. Следующий шаг — понять цели, уровень заинтересованности и влияние заинтересованных сторон на проект. В начале проекта очень важно установить критерии эффективности системы, которые заинтересованные стороны примут за успешные, и определить, каких показателей будет достаточно для запуска системы в эксплуатацию. Предварительная фаза защищает аналитика от неопределенности при сдаче проекта.

Все заинтересованные стороны должны быть определены и представлены.

Их цели ясны, а их влияние на проект — взвешивание целей — определено и согласовано

Согласовываются и устанавливаются цели и критерии успеха для создания системы.

Собираются первоначальные требования

В конце подготовительного этапа необходимо убедиться, что все важные вопросы были заданы и все важные решения приняты. Кроме того, аналитик, менеджер проекта и все члены команды, работающие с требованиями, должны научиться понимать язык клиентов.

Обычно я сам составляю окончательный контрольный список или обсуждаю с коллегами принятые решения о границах процессов и систем, полный перечень объектов автоматизации, проблем и процедур, экранов и форматов отчетов. Затем мы обеспечиваем полноту требований к эксплуатации продукта, средствам мониторинга, управлению и техническому обслуживанию. Именно здесь, на участках расширения, чаще всего возникают новые требования. Для детального определения каждого аспекта системы мы применяем собственные методики, которые я более подробно рассмотрю ниже. Однако самое главное — посмотреть на систему с разных сторон.

Когда мы начинаем разрабатывать систему, мы погружаемся на уровень кода и представляем результат пользователям. При этом мы узнаем от них что-то новое о процессе, который мы автоматизируем, или о возможных действиях участников, которые не были учтены в первоначальном представлении бизнес-процесса.

Не принимай, не производи, не передавай брак

Когда компания полна решимости повысить качество своей продукции, этот принцип, применяемый во всех областях, является непробиваемым барьером для ошибок. Однако если учесть, что большинство производственных систем «ориентированы на количество», то есть в первую очередь нацелены на то, чтобы произвести как можно больше и, если что-то пойдет не так, «работать с клиентом», применение этого принципа будет очень сложным — начиная с внутренних убеждений отдельных сотрудников и заканчивая реальными действиями.

Не принимать — не производить — не передавать дефекты».

Как гласит известная японская производственная поговорка: «Сначала качество, потом прибыль». Производители в этой стране доказывают, что это так на практике. Изменив взгляд на внутренние процессы и возникающие дефекты, любая компания может значительно повысить уровень качества.

Внедрение концепции «Встроенного качества»

Имеет смысл применять встроенное качество как часть общей деятельности организации по кайдзен. Однако, когда вопросы качества являются наиболее критичными, а последствия низкого качества находятся в центре внимания компании, тогда внедрение качества может быть приоритетом в начале кайдзен перепроектирования производственной системы. В любом случае, внедрение должно быть постепенным и разделено на два этапа: первый — объяснение и принятие сотрудниками встроенных принципов качества, второй — внедрение встроенных инструментов качества.

От необходимости к принципам и инструментам для достижения высокой производительности.

Важно, чтобы внедрение не началось с превращения семинара в «набор инструментов», поскольку без внутреннего признания и участия персонала инструменты вряд ли смогут закрепиться надолго. Действительно, над посреднической станцией с обеих сторон можно разместить заметный девиз: «Я не принимаю отходы, я не произвожу отходы и я не передаю их дальше! Хорошее наглядное пособие, но если сотрудник не понимает, что в нем написано и как это связано с его работой и успехом, можно ожидать, что через две-три недели намерения «нет» на девизе будут чем-то закрашены, а на странице появится забавная улыбающаяся рожица. Способом преодоления таких ситуаций является работа в групповых проектах, где сотрудники не только начинают понимать и разделять принципы встроенного качества, но и вносят предложения по улучшению и реализуют их. Когда команда разработчиков изменений готова к участию в процессе, они могут перейти к внедрению инструментов качества.

Инструменты «Встроенного качества»

Основными инструментами для внедрения качества являются методы Кайдзен:

• Кобезу Кайдзен — целенаправленное решение проблем.
• Стандартизация и стандарты — визуализированные способы выполнения задач наилучшим образом.
• Самоконтроль первого и второго уровня — интеграция функций контроля в операции в соответствии со встроенными принципами качества и предоставление операторам возможности вмешиваться при возникновении проблем. (Пока Йока) — «Защита от Друака» или, более конкретно, «Защита от непреднамеренного разрушения». Создание условий, в которых просто невозможно ошибиться. (Jidohka) — создание возможности остановить производство, если существует риск выпуска некачественной продукции, и остановить работу до устранения несоответствий.
• SPC или SPC — Статистический контроль производства — организационная система для выявления, исследования и контроля факторов, которые вносят неопределенность в производственный процесс.

Комплексное и последовательное внедрение интегрированных инструментов качества должно осуществляться командой (рабочей группой) непосредственно на «Гембе».

«Встроенное качество» — это система организационных, технических и логистических мер, направленных на предотвращение производства некачественной с точки зрения потребителя продукции.

Требования пользователя — описание на естественном языке (включая пояснительные диаграммы) функций, выполняемых системой, и ограничений, накладываемых на нее. Источник: Документ пользователя: Менеджер по требованиям пользователя/Требования к программному обеспечению: Системный аналитик

Эти требования должны определять только внешнее поведение системы, по возможности избегая спецификации структурных особенностей системы. Требования пользователей должны быть написаны на естественном языке, с использованием простых таблиц и четких и понятных диаграмм.

Проблемы при формировании пользовательских требований

Недостаточная ясность изложения. Иногда нелегко ясно и кратко изложить свою мысль на естественном языке, не делая текст длинным и нечитабельным. Путаница в требованиях. Требования пользователя не разделены четко на функциональные требования, цели системы и информацию о дизайне. Сочетание требований. Многие различные системные требования могут быть описаны как одно пользовательское требование.

Системные требования

Системные требования описывают свойства и методы всех объектов системы. Программирование — это проектирование и реализация структур данных и алгоритмов. Чтобы разработать систему, программист должен знать структуры данных, необходимые для реализации системы, и алгоритмы (бизнес-правила/процедуры/пакеты обработки данных), которые их обрабатывают. Системные требования — это подробное описание функций и ограничений системы, иногда называемое функциональной спецификацией. Он служит основой для заключения контракта между покупателем системы и разработчиками программного обеспечения. Системные требования — это более подробное описание требований пользователя. Они обычно служат основой для контракта на разработку программной системы и поэтому должны представлять собой как можно более полную спецификацию системы в целом. Системные требования также используются в качестве отправной точки для этапа проектирования системы. Спецификация требований может быть основана на различных моделях системы, например, объектной модели или модели потока данных.

Функциональные требования — это список услуг, которые должна предоставлять система, определяющий, как система реагирует на определенные входные данные, как она ведет себя в определенных ситуациях и т.д. В некоторых случаях он указывает, что система не должна делать.

Стандартные формы для указания функциональных требований:

• Описание функции или объекта.
• Описание функции или задачи, или описание функции или задачи, или описание входных данных и их источников.
• Описание выходных данных с указанием их назначения.
• Спецификация того, что требуется для выполнения функции.
• Если это спецификация функции, то описание предварительных условий, которые должны быть выполнены до вызова функции, и описание постусловий, которые должны быть выполнены после завершения функции.
• Описание побочных эффектов (если применимо).

Функциональные требования определяют функциональность программного обеспечения, которую разработчики должны создать, чтобы пользователи могли выполнять свои задачи в контексте бизнес-требований. Иногда их называют поведенческими требованиями, и они включают пункты с традиционным «должен» или «обязан»: «Система должна отправить пользователю подтверждение заказа по электронной почте».

Нефункциональных требований

Нефункциональные требования — описывают характеристики системы и ее окружения, а не поведение системы. В нем также могут быть перечислены ограничения на действия и функции, выполняемые системой. К ним относятся ограничения по времени, ограничения процесса разработки системы, стандарты и т.д. Нефункциональные требования не имеют прямого отношения к функциям, выполняемым системой. Они относятся к интеграционным свойствам системы, таким как надежность, время отклика или размер системы. Кроме того, нефункциональные требования могут устанавливать ограничения на систему, такие как пропускная способность устройств ввода/вывода или форматы данных, используемые в интерфейсе системы.

Нефункциональные требования отражают требования пользователя: Нефункциональные требования основаны на бюджетных ограничениях и учитывают организационные возможности разработчика, совместимость разрабатываемой системы с другим программным обеспечением и компьютерными системами, а также внешние факторы, такие как правила безопасности, законы об интеллектуальной собственности и т.д.

Нефункциональные требования описывают цели и характеристики качества. Атрибуты качества — это дополнительные описания функций продукта, выраженные путем описания характеристик продукта, которые важны для пользователей или разработчиков. Эти функции включают:

• Легкость и простота использования,
• простота использования,
• целостность,
• эффективность и отказоустойчивость,
• внешние взаимодействия между системой и внешним миром,
• ограничения на проектирование и реализацию. Ограничения относятся к выбору вариантов дизайна внешнего вида и структуры изделия.

Предположим, мы хотим разработать продукт за ₽ 500 000: Мы оценили стоимость, утвердили смету и приступили к работе. Любое событие, которое приводит к дополнительным расходам, на которые мы не предусмотрели бюджет, можно считать риском.

Сбор требований с помощью опросов

Опросы — это метод сбора информации от выбранной группы людей с помощью стандартизированных анкет. Многие считают анкету опросом, но анкета — это только часть процесса опроса. Опросы также требуют отбора участников и определения методов проведения опроса (телефон, бумажные формы или интернет), а также анализа результатов.

Опросы позволяют аналитикам собрать информацию от многих людей за относительно короткое время. Однако, поскольку это, по сути, односторонняя коммуникация, опросы не очень помогают в разрешении разногласий. Они также имеют то ограничение, что ответы могут быть не полностью поняты без личного общения.

Цель составления вопроса для опроса — разработать такой вопрос, который каждый потенциальный респондент сможет интерпретировать одинаково, то есть ответить точно. Опросы можно разделить на две категории: открытые и закрытые.

В открытых опросах респонденты отвечают на вопросы своими словами. Этот тип вопросов полезен для выяснения глубины проблемы. Они должны быть сформулированы таким образом, чтобы исключить односложные ответы, такие как «да» или «нет». Открытые вопросы дают много информации о выбранных вопросах, но их сложнее анализировать, поскольку они могут охватывать широкий круг тем.

Набор ответов может содержать категоричные или градуированные ответы. Категориальные наборы вопросов не имеют внутренней классификации. Категорический вопрос о поле звучит так: мужчина/женщина, как и вопрос о способе передвижения на работу: автомобиль, автобус, такси, велосипед, пешком. С другой стороны, градуированные ответы имеют своего рода прогрессивный порядок, когда респондентов просят оценить свое согласие или удовлетворенность по определенной шкале.

При подготовке опроса следует помнить о следующих шагах:

• Начните анкету с простых вопросов. Начните с простых вопросов, начните с простых вопросов. Составляйте вопросы как можно короче, но давайте респондентам достаточно контекста для понимания вопроса.
• Используйте слова и язык, которые респонденты могут понять.
• Включите варианты ответа «Неизвестно». Ни один из вариантов. Респонденты, которые не знают или не имеют опыта по данной теме, не должны оценивать или комментировать ее.
• Создайте категории, чтобы охватить все возможные ответы.
• Оставьте достаточно места для письменных комментариев. Поощряйте респондентов писать больше, предоставляя достаточно строк для ответов.
• Составляйте анкету как можно короче. Сокращение анкеты повышает процент ответов.
• Установите дату, к которой должны быть отправлены ответы.

Опросы могут использоваться различными способами для выявления, категоризации и определения приоритетности требований. Опросы — это эффективный способ охватить заинтересованные стороны, которым может быть неудобно делиться своими мыслями и отзывами публично или лично, где их идеи могут быть оценены по-другому.

Всегда помните, зачем вы отправляете опрос. Все дело в требованиях. И, как мы знаем, опросы — это лишь один из методов взаимодействия с заинтересованными сторонами, который должен быть подкреплен другими методами, рассмотренными в этой статье.

Использование бизнес-правил и матрицы отслеживания требований

Возможно, у вас есть набор хорошо продуманных бизнес-требований, но для их оптимизации необходимо нечто большее. И здесь стоит поговорить о бизнес-правилах и матрице отслеживания требований.

Во-первых, давайте поговорим о бизнес-правилах. Если вы владеете собственным бизнесом, вы, вероятно, не станете продавать новый продукт клиенту, у которого уже есть открытый баланс. Но что если баланс просрочен всего на 100 рублей? Это пример бизнес-правила. Какой просроченный баланс заставит вас прекратить продажу продукта клиенту, если таковой имеется?

Это важные соображения, которые необходимо прояснить, назвать ограничения и сосредоточиться на потребностях вашего бизнеса. Другие типичные бизнес-правила включают решения о том, как должен выполняться процесс.

Например, «клиентам банка не разрешается снимать наличные в банкоматах или кассах более трех раз в день для защиты от возможного мошенничества». Это ограничение, не более трех транзакций, ограничивает выполнение процесса.

Существует также операционное правило в виде рекомендации по продвижению процесса: «Процесс заказа критического товара не может продолжаться, если оставшийся запас становится критически низким». Другими словами, заказ может быть выполнен только в том случае, если запас компонентов составляет x или выше.

Таблица отслеживания обычно записывается в электронную таблицу и содержит следующую важную информацию:

1. Он документирует источник всех требований. Используя эту информацию, требования могут быть уточнены или проверены при появлении дополнительной информации для обеспечения эффективного и результативного создания пакета требований. Это может гарантировать выполнение всех требований.
2. Если временные или финансовые ограничения ограничивают проект, понимание требований помогает принять взвешенные решения и расставить приоритеты в конкретных областях проекта.
3. Это помогает отслеживать доставку того, что клиент запросил и оплатил. Согласование объема/цели означает, что мы не недопоставляем и не перепоставляем и гарантируем, что требования соответствуют одному или нескольким пунктам объема проекта.
4. Панель отслеживания помогает проводить аудит и контроль качества. В нем записывается, как тестируется каждое бизнес-требование и кто проводит тестирование.

Цель отслеживания требований заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение графика и сбор необходимых данных. Он помогает вам двумя способами: он отслеживает, как изменились требования и как вы будете внедрять и тестировать эти требования.

Существует множество мест, где отслеживание требований может быть включено в ваши планы по обеспечению защиты вашего бизнеса путем интеграции требований в проектную деятельность и обеспечения того, чтобы эта деятельность выполняла цель самих требований.

Ниже приведены некоторые рекомендации о том, где и как элементы мониторинга требований могут быть включены в планы требований, а значит, и в общие планы проекта:

• Во-первых, установите, откуда взялись требования и кто их выдвинул. Ваш план требований должен включать области вашей организации, где должны быть собраны требования, и кто их предоставил.
• Во-вторых, убедитесь, что все ваши требования совпадают с требованиями профессионалов вашей организации. Запланируйте конкретные аудиты после того, как вы собрали требования, чтобы увидеть, насколько они соответствуют целям по отдельности и в целом.
• В-третьих, после составления плана разработки продукта для проекта необходимо сопоставить требования с результатами, которые будут соответствовать этим требованиям. Картографирование и обзоры должны быть важными событиями, которые необходимо включить в ваши планы.
• В-четвертых, определите риски вашего проекта. Наиболее важными рисками в проекте обычно являются те, которые непосредственно влияют на бизнес. Убедитесь, что оценка рисков является частью планов бизнес-анализа и что вы, по возможности, напрямую связываете риски с бизнес-требованиями.
• В-пятых, обязательно протестируйте результаты проекта. План тестирования нужен как бизнес-аналитику, так и проекту в целом.

Как понять, что у вас достаточно требований перед началом проекта

Аналитический паралич — это ощущаемая необходимость постоянно изучать возможности и варианты, чтобы убедиться в точности и полноте ваших требований. Это приводит к задержкам в реализации проекта по улучшению бизнеса. Противоположностью аналитического паралича является синдром «я понял». Если думать, что вы все понимаете, и не тратить время на сбор информации и анализ требований, это приведет к непониманию требований заказчика.

Как избежать этих двух опасных моментов и обеспечить полное понимание потребностей заинтересованных сторон? Первый — когда заинтересованные стороны соглашаются с тем, что вы понимаете их потребности. Для этого вам необходимо работать со всеми отделами или бизнес-подразделениями, которые будут затронуты проектом.

Второй — это когда вы можете описать всю схему процесса, включая этапы, решения, ключевые и вспомогательные роли на каждом этапе, а также любые бизнес-правила, которые применяются к каждому процессу в бизнес-среде. Если заинтересованные стороны легко адаптируют описание процесса, значит, вы поняли требования.

Третий этап — это когда вы и ваша команда готовы к созданию сценариев использования и сценариев для тестирования. Четкая и полностью понятная бизнес-среда создает картину, которая обеспечивает варианты использования и планы тестирования с минимальной потребностью в уточнениях или дополнительной информации от клиента.

В-четвертых, заинтересованные стороны могут использовать Elevator Pitch для краткого и четкого описания предлагаемых улучшений бизнеса. Это позволит убедиться в том, что вы обладаете хорошим профилем требований и способны выполнить работу.

Сбор требований с помощью различных методов исследования, создание бизнес-правил и уверенность в том, что требования можно проследить до объема и целей проекта, являются основой для обеспечения сбора достаточного количества требований.