Ретроспектива — это мероприятие (или «церемония»), предназначенное для улучшения процедур команды путем обсуждения прошедших событий и процедур команды, наблюдаемых во время спринта.
Ретроспективный анализ IT-проекта: 4 шага подальше от граблей
Для начала следует уточнить, что такое ретроспектива и зачем мы здесь собрались. Ретроспекция — это взгляд на определенные события с точки зрения прошлого. Ретроспекция как инструмент менеджера позволяет нам понять, как прошел спринт (итерация, квартал, год), чему мы научились, где споткнулись и что нам нужно улучшить, чтобы быть более успешными в будущем. Сколько будет мероприятий, какие из них рассматривать и с какого момента года, решается индивидуально при планировании мероприятия.
- Выявление узких мест, проблемных зон в рабочем процессе или в рабочей атмосфере,
- выявить наиболее уязвимые рабочие процессы и тем самым понять, над чем стоит поработать более тщательно,
- оценить, насколько успешны ваши идеи по решению проблем,
- проанализировать, повторяются ли проблемы от итерации к итерации или все попытки исправить ситуацию приводят к еще большим потерям.
Итеративные перспективы обычно объединяют всю команду, независимо от того, насколько она распределена. Заранее определяется координатор ретроспективного отчета для подготовки, координации и документирования мероприятий. Это может быть как непосредственный руководитель отдела (подразделения, компании), так и специально обученный внешний партнер. Координатора ретроспективного отчета обычно называют фасилитатором.
Давайте сначала набросаем краткий план мероприятия:
- Подготовка участников,
- подготовка фасилитатора,
- осуществление выездного совещания,
- мониторинг выполнения соглашений.
Теперь давайте разберемся, зачем нам нужны все эти подготовительные шаги.
Шаг 1. Подготовка участников
Когда проводить ретроспективу и какие вопросы задавать?
Например, мы хотим узнать результаты предыдущего квартала, первого квартала года. Имеет смысл провести ретроспективу в конце первого квартала, когда все мысли, чувства и переживания еще свежи.
Следующий момент, который необходимо продумать перед встречей, — это список вопросов. Это могут быть обычные «Что мы сделали хорошо?» и «Что мы сделали неправильно?» или другие насущные вопросы, которые могут прийти в голову. Например, вы можете узнать, какая атмосфера царит в коллективе. Вполне вероятно, что одни ответят: «Все хорошо, отлично», а другие в той же группе с небольшим отрывом поставят вам «3». Это хороший повод для хорошей дискуссии.
Ещё несколько примеров вопросов
Часто задаваемый вопрос в нашей группе: «Кто помогает вам в вашей работе?». Этот вопрос может показаться странным, но он помогает создать команду, выявить наиболее инициативных членов команды и обеспечить моральную мотивацию. Однако будьте готовы к тому, что формальный лидер не обязательно будет таковым в глазах своих подчиненных.
Также можно получить противоположное мнение: «Кто беспокоит вас на работе? Опять же, следует ожидать разных ответов. Это может быть чрезмерно общительный коллега или начальник, который постоянно требует отчетов, или сварливый представитель компании-партнера, с которым вам приходится общаться, нравится вам это или нет.
Не стоит спрашивать: «Кто виноват?». Как бы вам ни хотелось получить ответ на этот вопрос, вы не получите убедительного ответа, если зададите его напрямую таким образом. В результате происходит перекладывание вины и ответственности, создается нездоровая атмосфера в группе и накапливаются обиды. Задавая вопросы, составляя ответы и проводя саму встречу, будьте готовы к тому, что каждый человек выложится и сделает все, что в его силах.
Превентивные вопросы
Я рекомендую еще один маленький совет при подготовке к сессии. Чтобы придерживаться плана во время ретроспективы, не забыть ни одного вопроса и убедиться, что все услышаны, я задаю несколько вопросов до начала сессии, используя форму Google. Я даю около двух дней на заполнение анкеты, чтобы я мог найти время, а крайний срок устанавливаю как минимум за полдня до мероприятия, чтобы я мог прочитать ответы.
В чем смысл, спросите вы, если все равно все собираются вместе и говорят об одном и том же? Не все люди могут или хотят общаться с другими. Не все могут сразу выразить свою проблему: они будут рассказывать длинную историю, в конце которой, возможно, поймут, что хотят сказать. Это также может быть попытка найти призрачную проблему там, где ее нет, с аргументом: «Я не знаю точно, в чем дело, но мне кажется, что это неправильно». Время — деньги, поэтому я даю участникам возможность заранее записать свои мысли и чувства на бумаге, чтобы избавить группу от необходимости повторять их.
Шаг 2. Подготовка ведущего
Прочитав ответы, нужно очистить их от воды и эмоций и сосредоточиться на сути проблемы. Соберите все детали и мысли о деле в отдельной вкладке на общем листе бланка ответов. В ходе сессии мы рассмотрим основные вопросы, не тратя время на долгие рассказы, и сразу перейдем к делу. На той же доске я делаю третий лист — «Предложения по регулированию». Мы сделаем это в ходе ретроспективного процесса.
Для вашей первой ретроспективы такой подготовки будет достаточно.
Подготовка второй и последующих ретроспектив
Необходимым шагом для второй и всех последующих ретроспектив является «Ретроспектива ретроспектив». Вы должны проанализировать, рассматривались ли в предыдущих ретроспективах вопросы, упомянутые в текущих ответах. Если что-то повторяется в той или иной форме, стоит задуматься о том, какие решения были приняты в прошлом. Если проблема была решена в какой-то момент времени, стоит попробовать тот же подход сейчас. Если предыдущий подход не сработал и проблема сохраняется, пришло время повторить мозговой штурм.
Как вспомнить прошедшие ретроспективы и их итоги?
Конечно, не стоит полагаться на свою память, ведь никто не может вспомнить все тонкости, особенно если прошел год или больше. Именно здесь на помощь приходит замечательная диаграмма PDCA (цикл Деминга), которую следует начинать сразу после первой ретроспективной оценки.
Мы немного отредактировали его, теперь в нем пять колонок:
- «ядро» поставленной проблемы. Желательно в краткой форме, чтобы с первого взгляда было понятно, в чем заключается проблема.
- «План» — набросок решения или возможных сценариев.
- «Сделать» — то, что было сделано в соответствии с планом.
- «Контроль» — здесь мы записываем, к чему привели наши действия.
- «Действие» — для этой части цикла существуют различные переводы, например, «воздействие» или «корректирующее действие». Это своего рода резюме всей серии.
Вы можете написать его короче, чем другие колонки:
- если проблема решена, можно написать «Готово»,
- если проблема еще не решена, но выбранный путь кажется правильным, можно написать «Продолжить»,
- и если вы не приблизились к решению проблемы, вы можете написать «Все пропало». Эту грустную формулировку можно заменить местным мемом, мы же предпочитаем открытое приглашение — «Продолжайте думать…».
Помните, что сроки выполнения каждого пункта должны быть обсуждены с руководителем. Даже если это разговор с дизайнером и он займет всего пять минут, все равно установите для себя крайний срок. Так вы сможете убедиться, что не забудете о порученном вам задании. Конечно, записки на листе бумаги недостаточно. Все что-то забывают, но мы к этому вернемся.
Что такое ретроспектива и зачем она нужна
Ретроспектива — это инструмент, используемый в agile-методах, который направлен на улучшение работы команды проекта путем анализа результатов с разных точек зрения.
Он проводится через регулярные промежутки времени после завершения итерации/фазы/открытия/вывода разработки проекта, т.е. когда достигнут измеримый результат. Если невозможно определить фазы, ретроспективный обзор будет проведен по завершении проекта.
Цели ретроспективы
Первый этап заключается в определении преимуществ и недостатков текущего процесса с ретроспективной точки зрения. В нем можно определить причины, по которым планы на итерацию или проект в целом не были достигнуты, выявить проблемы, с которыми столкнулась команда, и обсудить методы, которые способствовали успешному завершению итерации/проекта.
На основе результатов анализа разрабатываются новые подходы, методы и решения, утверждаются и принимаются новые практики или идеи по улучшению.
Напротив, независимо от того, какие выводы сделают команда и клиент в ретроспективе, все участники процесса твердо уверены, что каждый сделал все возможное для достижения успеха (с учетом знаний, навыков, способностей и ресурсов, которые были доступны на тот момент).
Как проходит ретроспектива
Проведение ретроспективы не соответствует единому, правильному плану. Порядок элементов можно изменить следующим образом:
- Фасилитатор ретроспективы готовит место проведения или организует Skype-звонок для всех участников.
- Фасилитатор объясняет цели и излагает план мероприятия, который был подготовлен заранее. Он или она также устанавливает правила игры, например, договаривается о лимите времени, в течение которого один человек должен поговорить со всеми участниками ретрита.
- Опросы общественного мнения, чтобы выяснить, что было хорошо и плохо в последней итерации.
- Обсуждение положительных аспектов. Записывайте причины положительных результатов для последующего использования в текущих или будущих проектах.
- Обсудите и проголосуйте по проблемам, чтобы определить наиболее важные вопросы.
- Определите и обсудите наиболее важные вопросы, которые привлекают наибольшее количество голосов.
- Определите решения выбранных проблем или вещей, требующих улучшения, и людей, ответственных за реализацию этих решений.
- Запишите, что было достигнуто (обсудите проблемы, которые были решены на основе предыдущих обзоров).
- Составьте отчет о мероприятии, составленный ведущим, зафиксируйте все результаты и разошлите их всем участникам.
Проведение ретроспективы Scrum — это очень деликатный процесс. Здесь можно совершить множество ошибок. Самая большая опасность заключается в том, что вы можете подтолкнуть команду к принятию решений, относительно которых нет внутреннего согласия.
Ретроспективный анализ
Человечество не способно увидеть будущее в хрустальном шаре, но предсказать его с помощью учебника истории — это то, что может сделать даже дилетант. В зависимости от проекта и дисциплины эксперты используют тот или иной метод ретроспективного исследования данных:
- в истории,
- в экономике,
- кинематография и т.д.
Используя ретроспективный метод, ученые постепенно распутывают паутину истории, исходя из текущей ситуации. Зная о последующих событиях, историк может составить список событий, которые вызвали ту или иную ситуацию.
В этом контексте можно сформулировать и сопутствующее определение для этого термина:
Ретроспективный — рассматривает аспекты прошлого, аспекты, которые повлияли на развитие, проекты или планы в настоящем. Другими словами, взгляд «назад».
При возникновении одинаковых или похожих факторов это позволяет избежать проблем или вместо этого «спланировать» успех, подражая успешным примерам ваших предшественников.
Идеологии работают аналогичным образом: Они стараются взять лучшее от предков, одновременно устраняя факторы риска. Новые комбинации иногда терпят крах перед лицом реальности, но это позволяет пополнить базу данных, углубить и улучшить восприятие людьми себя и мира.
Ретроспективный подход особенно важен для психологии, социологии и экономики — дисциплин, переживающих бурный рост на фоне постоянно меняющейся реальности: Информация о социальных взаимодействиях все больше структурируется на наших глазах.
В творческой сфере контекст несколько иной. Художественная ретроспектива предстает в трех субпространствах:
Например, художники прошлого не воздерживались от создания картин с изображением умершего человека на основе устных и прижизненных портретов. Это также называлось ретроспективой, которая помогает «оживить» воспоминания об умершем и обогатить семейную коллекцию драгоценными моментами.
По мере развития культуры развивалось и искусство. Если раньше можно было увидеть персональную выставку, то сегодня ценители предпочитают создавать ретроспективы (особенно в кино).
Обычно это подборка работ определенного автора, актера или жанра в хронологическом порядке, которые помогают лучше понять эволюцию ремесла с течением времени.
Так называемые флэшбэки используются в литературе и кино одинаково. «Флэшбэки» — это тоже флешбэки, но только в рамках книги или сценария. Такие «флешбэки» помогают углубить историю персонажей, объяснить мотивы или раскрыть ранее неизвестные факты.
Флэшбэки особенно популярны у писателей ужасов и криминала, поскольку вновь открывшиеся обстоятельства помогают глубже привязать к себе аудиторию.
Рабочая технология
Для программистов особый вид флэшбэка — это когда они пытаются обнаружить неточности в уже работающем коде.
Эта техника может не только исправить ошибки, но и повысить производительность, делая продукт более конкурентоспособным. Однако вам не обязательно работать за компьютером, чтобы воспользоваться этой идеей!
Художники не стесняются удалять и добавлять к уже готовому изображению. Писатели выбрасывают целые главы, удаляют черновики, переписывают самиздатские тексты, прежде чем отдать их издателю.
«Сакраменто Снайдера» или «Лига справедливости Зака Снайдера» — самый яркий пример ретроспективы последних лет. Режиссер переделал старый фильм таким образом, что вместе с картиной изменился и весь сюжет.
Вместо заключения
Двадцать первый век постоянно говорит о возможностях и перспективах, даже детей заставляют думать о будущем как можно раньше. Но без ретроспекции, без анализа ошибок и изучения прошлых достижений добиться успеха просто невозможно.
Ретроспектива — это, по своей сути, цикл Деминга или PDCA.
Оно расшифровывается как Plan-Do-Check-Act, что на английском языке означает Plan-Action-Check-Act, то есть одно и то же повторяющееся действие для достижения лучшего качества.
Поэтому обсуждение кампании ex-post является длительным и болезненным процессом для разработки окончательного плана изменений и его дальнейшей реализации.
Важно понимать, что ретроспекция — это командная работа. К сожалению, это одна из причин, почему многие люди воздерживаются от него, несмотря на его положительное воздействие.
В ретроспективе для иллюстрации процесса часто используется таблица. Обычно он либо разделен на четыре квадрата — преимущества, недостатки, идеи и решения — либо состоит из идеи, плана действий, процесса и контроля.
Например, художники прошлого не воздерживались от создания картин с изображением умершего человека на основе устных и прижизненных портретов. Это также называлось ретроспективой, которая помогает «оживить» воспоминания об умершем и обогатить семейную коллекцию драгоценными моментами.
Зачем нужна ретроспектива
Согласно Scrum Guide, ретроспектива — это «возможность для Scrum-команды провести самоанализ и создать план по улучшению работы команды в следующем спринте».
Напомню, что прозрачность, контроль и согласование — это «три столпа» Scrum. Это те основы, на которых базируется данная система. Они являются основой ценностей Scrum.
Это означает, что если вы не проведете модернизацию или проведете ее недостаточно хорошо, вы рискуете разрушить основу Scrum — проверку. Это может привести к результатам командной работы, которые оставляют желать лучшего.
Инспекции важно оставаться на связи с реальностью и изменениями в мире. Инспекция, сосредоточенная на самой команде, дает возможность улучшить процессы команды, выявить нарушения и найти новые способы и инструменты для работы.
Если вы пренебрегаете этим, вы можете не заметить, когда в команде происходят деструктивные процессы, мешающие работе. Это неизбежно отразится на балансе работы команды.
По этой причине необходим ретроспективный взгляд.
Как проходит ретроспектива
Скрам-мастер отвечает за процесс ретроспективы. Он следит за качеством рабочего процесса («как» выполняется работа, насколько эффективен рабочий процесс).
Для agile-подхода к работе характерен акцент на человеческие отношения. Важным принципом ретроспективной оценки здесь является то, что мы относимся к ошибкам и промахам гуманно и обращаем на них внимание.
В более «классических» формах управления такие действия, как оценка, выговор, санкции и даже угрозы, являются обычными. Все это неприемлемо, когда мы применяем agile-процесс: В конце концов, «люди и взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты».
По этой причине качественная ретроспектива требует специальных навыков, и очень редко эффективная ретроспектива координируется человеком, не специализирующимся на координации подобных мероприятий (даже если этот человек обладает потрясающим опытом в своей области).
Ретроспективы могут быть гибкими, в зависимости от потребностей и целей группы. Однако каждого члена команды обычно просят ответить как минимум на три вопроса:
- Что вам нужно сделать сейчас?
- Что вы хотите продолжать делать?
- Что вы больше не хотите делать?
Вы можете добавить «вариации» к этим вопросам:
- Что бы вы хотели делать чаще? (Подробнее)
- Что вы хотите делать меньше? (Меньше)
Окончательные решения могут быть либо просто зафиксированы устно (на уровне устного согласия), либо записаны на отдельной доске/фотокарте. Последний вариант обычно предпочтительнее, поскольку вы делаете свои договоренности (обязательства) видимыми и прозрачными.
Таким образом, ваша команда сможет запомнить, о чем вы договорились и какие цели должны быть достигнуты.
Цель этих вопросов — сфокусировать команду на обсуждении процессов в команде и при необходимости улучшить их. Это своего рода мозговой штурм для улучшения процессов в команде.
Вопрос «С чего начать?» призван познакомить с новыми и полезными особенностями командной работы.
Ситуация постоянно меняется, как и вид выполняемой работы в каждый конкретный момент времени. Вам могут понадобиться совершенно новые методы взаимодействия — между командами, с клиентами, с заинтересованными сторонами и т.д. — для новой работы или новой рабочей среды. -.
Вопрос «Что вы должны продолжать делать?» используется для определения моделей, которые хорошо работают. Это возможность для команды зафиксировать, что уже работает хорошо, и какие стандарты эффективности должны быть соблюдены.
Если вы не ответили на этот вопрос, возможно, вы по какой-то причине упускаете полезные практики. Это негативно скажется на работе команды, и потребуется некоторое время для выявления причин. Вам нужно знать, что вы делаете хорошо, а не только то, что вам нужно улучшить.
Вопрос «Что вам нужно перестать делать?» очень важен. Речь идет о выявлении всего того, что не добавляет ценности и результатов работе команды.
Это очень важно, потому что, как ни парадоксально, команды и люди в целом всегда склонны делать не только то, что полезно, но и то, что не полезно. Согласно Lean-мышлению, такие действия являются расточительными — они не приводят к созданию ценности, а значит, являются «бесполезными» и даже негативными (поскольку те же самые энергия и время могли бы быть вложены в полезные действия).
Сколько длится ретроспектива?
Как правило, продолжительность рекурсии напрямую связана с продолжительностью спринта. Рекомендуется 45 минут на каждую неделю спринта (например, недельный спринт — 45 минут, четырехнедельный спринт — 180 минут).
Однако каждая команда и Скрам-мастер могут установить свой собственный лимит времени, в зависимости от целей команды.
Однако это не означает, что рекурсивная структура является «гибкой». Если вы увеличите время ретроспективы в зависимости от серьезности вопросов, общая ценность потраченного времени будет меньше — команда «научится» не спешить с обсуждением важных вопросов, поймет, что их можно озвучить в конце сессии и т.д. — этого, конечно, нельзя допускать.
Лучше заранее назначить время проведения ретроспективы. Например, в конце ретроспективы вы можете обнаружить, что вам нужно больше времени на процесс (например, вы только начали работать и вам нужно больше времени на оптимизацию процессов в команде). В этом случае вы можете запланировать больше времени для следующей ретроспективы.
В принципе, это относится и к другим мероприятиям/церемониям Scrum. Вам нужны рамки и структура — только их можно определить и спланировать. Так проявляется гибкость (Agile).
