PDCA / PDSA — это инструмент для бизнеса, но никто не должен мешать вам использовать его для личных нужд. Подумайте, что именно мешает вашей карьере и как вы хотите продвинуться вперед. Найдите основные причины ваших жизненных проблем и поставьте цель решить их (фаза планирования).
Шухарта–Деминга цикл
Цикл Шухарта-Деминга, также известный как цикл Шухарта-Деминга или PDCA, является известной моделью непрерывного улучшения процессов и применяется к целому ряду видов деятельности для эффективного систематического управления этой деятельностью. Первооткрывателем цикла принято считать Уильяма Шухарта. В 1931 году он опубликовал свою первую книгу «Отчет об экономическом управлении качеством промышленной продукции» с использованием контрольных карт. В 1939 году была опубликована его вторая книга «Статистические методы с точки зрения контроля качества». В этих проектах Шухарт высказал свои взгляды на статистические методы контроля качества производственных процессов и обеспечения на этой основе качества выпускаемой продукции.
В контроле качества различают три этапа.
- Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
- Производство Продукции, удовлетворяющей Специ¬фикации. произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации.
Шухарт подчеркивает, насколько важна эта последовательность стадий для использования в мире, где все процессы подвержены вариациям.
Эти три этапа интерпретируются как четыре ступенчатых круга.
- Разработай продукт;
- Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях;
- Поставь его на рынок;
- Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «не потребители» не нашли его.
Шаг 4 затем приводит к новому шагу 1. Переработка продукта и цикл начинается заново.
Шухарт настаивал на необходимости постоянного улучшения качества продукции. С этой целью он также обосновал необходимость организации производства после производства, а не на операционной основе, предложив подход к процессу контроля качества, а также организации производственного звена от операционной до операционной обработки. Эта горизонтальная структура организации и контроля производственного процесса была названа системой Шухарта.
Развитие концепции Демингом
Концепция Шухарта для непрерывного улучшения качества (процесса) была разработана в работах Эдварда Деминга.
Он также ввел использование цикла PDCA в управление производством.
Существует и другая версия, предпочитаемая Планом: Деминг, PDSA. Делайте. Деминг рекомендует, чтобы «Шаг 2» был в небольшом масштабе. достаточно большой, чтобы предоставить полезную информацию, но не больше, чем необходимо, если что-то пойдет не так. Исследование — изучение. Действовать — предпринимать действия. После Шага 4 может последовать еще один проход по кругу с использованием полученных знаний или в сочетании с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше.. Цикл Деминга, более широко называемый циклом Деминга, изображается в схеме управления любым процессом деятельности, включая процесс управления качеством. В отличие от системы Тейлора, ее использование часто приводит к конфликтам, поскольку четыре функции выполняются разными группами людей. Система Schuchart-Deming объединяет все фазы внутреннего производственного цикла в единый процесс и становится элементом совместной групповой работы.
Прагматические аксиомы Деминга
Деминг также сформулировал ряд «прагматических офисов». 1. «Каждый вид деятельности можно рассматривать как процесс и поэтому его можно улучшить». Другими словами, процессный подход необходим для контроля качества и качества любой деятельности, являющейся результатом этой деятельности. 2. «Производство следует рассматривать как систему, находящуюся в постоянном или нестабильном состоянии». Это означает, что результат решения конкретной проблемы определяется состоянием системы. Это требует фундаментальных изменений в самой системе. 3. «Лучшее руководство предприятия в любом случае должно нести ответственность за свою деятельность».
На основе этих вкладов Деминг создал 14 отдельных авторитетов. Эти принципы известны как 14-пунктовая идея управления TQM.
Пункт 1: Постоянство цели. Предприятия должны постоянно и целенаправленно повышать качество своей продукции и услуг.
- Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг
- Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность
Это означает, что не следует сосредотачиваться на коротких, быстрых достижениях. Стоит создавать долгосрочные, взаимовыгодные отношения с клиентами посредством стратегии и создания портфеля, основанного на услугах, имеющих потребительскую ценность.
Пункт 2: Руководство должно нести ответственность за несоответствия, задержки, ошибки и недостатки.
Пункт 3: Прекратить полагаться на массовые проверки. Не допускайте появления дефектов без внешнего осмотра. Из этого следует, что
- Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества;
- Качество должно быть разработано и встроено в процессы.
- Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли.
Пункт 4: Перестаньте покупать по самой низкой цене. Цена должна учитывать качество продукта. Пункт 5: Совершенствуйте все процессы для улучшения качества продукции, повышения производительности и снижения затрат. Из этого следует, что
- Улучшайте сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг.
- Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки.
- Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, эффективный процесс — еще более эффективным.
- Помните – если не отыскать проблему первым, то проблема возникнет сама.
Пункт 6: Обучите всех сотрудников. Обучение и переподготовка должны осуществляться на практике. Из этого следует.
- Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.
- Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство.
- Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
- Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании.
очень важная практика для внедрения в команду новых навыков активных продаж. Этот метод неоднократно применялся для развития продаж в компаниях B2B.
Цикл Деминга состоит из ряда операций, которые необходимо выполнить, чтобы понять, какие управленческие решения необходимо принять. Используя эту модель, можно понять, насколько жизнеспособны изменения и идеи, и работают ли механизмы контроля, используемые компанией.
При правильном проведении аудита можно выявить слабые места в компании. Это помогает найти пробелы в рабочих инструкциях, стандартах и других вещах, которые влияют на прибыльность компании.
Если обнаружены пробелы, их необходимо устранить или заменить другими решениями. После применения все инновации постоянно тестируются. Чтобы система работала, необходимо выявить все ошибки, понять, что пошло не так, и исправить ситуацию.
Этапы цикла Деминга
- Определение цели. Здесь нужно найти проблему и придумать варианты ее устранения. Цель необходимо ставить конкретно, измерять ее в цифрах. При этом не стоит придумывать едва ли достижимых вещей — все должно быть реальным. Планировать достижение этой цели нужно детально, подробно перечисляя каждый шаг.
- Реализация плана. Это не финальный вариант исполнения — это пробная версия. Важно следовать каждому пункту нового плана, не отступая от него ни на шаг.
- Тестирование результатов. Анализ показателей нужен ежедневно. На основании результатов можно понять, сходится ли реальность с планами, все ли сделано верно. Если получилось не совсем все, что было запланировано — необходимо повторить цикл и добиться результата.
- Внесение изменений. Если ошибок избежать не удалось — нужно внести изменения и запустить процесс заново. В случае, если во второй раз все получилось — процессы приходят в норму и можно начинать распространять изменения внутри компании.
Круги Деминга полезны для групповых встреч и планов руководителей. Стоит регулярно использовать модель для увеличения продаж, снижения затрат и оптимизации других процессов. Это помогает анализировать состояние компании за один раз и быстро исправлять ошибки.
Как применять цикл Деминга (PDCA): практический пример
Как цикл Деминга применим к вашей практике? Используйте следующий пример для представления заявки фирме.
Цель: увеличить объем продаж компании без найма дополнительных сотрудников или увеличения расходов на рекламу и маркетинг.
Согласно циклу Деминга, процедуры модернизации должны быть проанализированы на четырех этапах.
- Планирование. Чтобы поставить цель, нужно детально разобрать ситуацию и выявить проблему. В нашем случае было установлено, что менеджер контактирует с клиентом от холодного звонка и до повторных заказов — это требует много времени, что значительно сокращает эффективность работы компании в целом. Кроме того, действия сотрудников не фиксируются, никто не понимает, как протекает их рабочий день и чем они занимаются. На основании этих проблем были определены следующие действия: — все менеджеры должны быть поделены на группы: одни занимаются холодными звонками, другие общаются с теплыми лидами и работают над закрытием сделки, третьи — работают с уже имеющимися клиентами; — на день должен быть установлен план для каждой группы менеджеров — его выполнение контролирует руководитель отдела продаж. При этом деление менеджеров на группы нужно произвести в течение пары дней, а на разработку планов дается неделя.
- Выполнение плана. Все продажники поделены на категории. В холодную группу входят новички и удаленные сотрудники, во вторую группу — обаятельные и квалифицированные сотрудники, которые хорошо знают детали производства продукта, его сильные стороны и могут о них рассказать. Третья категория состоит из специалистов, безошибочно работающих с документами и умеющих разбираться в конфликтах. На каждый день расписан план в количественном выражении. Для первой группы — 150 звонков, для второй — 50, а для третьей — 20%-ное увеличение продаж.
- Оценка эффективности внесенных изменений. Когда срок проведения первых изменений истек, приходит время оценивать результаты. Группы сотрудников хорошо проинструктированы, а результаты их работы ежедневно фиксируются через CRM или любым другим способом. Если показатели не дотягивают до планов, то нужно придумать, как добиться их улучшения.
- Дальнейшее внедрение изменений. Уже есть первые результаты, а значит можно принимать модель за основу и постепенно ее совершенствовать. Даже если пока что все не так гладко, как хотелось бы, стоит придерживаться этой модели. Ведь на следующем цикле можно снова вносить корректировки и добиваться лучших результатов. Так взаимодействие между группами продажников будет доведено до совершенства.
Теоретически, вы можете опробовать множество изменений одновременно и повторить этапы «проектирования» и «внедрения» несколько раз. В любом случае, не идите на компромисс из-за неудовлетворительных результатов. Переходите к заключительному этапу («Действие») только в том случае, если вы действительно удовлетворены.
Кто придумал PDCA модель
Цикл PDSA был разработан В. Шухартом в 1939 году. Он получил дальнейшее развитие, когда Э. Деминг ввел в японских компаниях всеобщее управление качеством.
Шухарт создал систему, а Деминг сформулировал формулу успеха в бизнесе. Речь идет о постоянном обеспечении качества и его улучшении. Другими словами, цикл Шухарта — это непрерывный процесс совершенствования бизнеса.
Основные принципы системы Шухарта описываются как цикл из трех действий: планирование, выполнение и проверка. Эта методология оказалась очень эффективной. Деминг усовершенствовал это, добавив еще одно действие — после проверки систему необходимо отрегулировать. Это устраняет слабое место, мешающее продвижению продукта.
Деминг описал все стадии цикла как циклы. Это означает, что упомянутые процессы являются непрерывными. Работа должна выполняться в циклах корректирующих действий, перепланирования, действий и т.д. пока цель не будет достигнута.
При разработке инструмента Деминг выделил прогнозируемый результат действий, направленных на улучшение продукта и компании в целом. На основе этой модели были созданы другие инструменты управления бизнес-процессами. Они включают в себя некоторые или все принципы PDCA, но не заменяют модель полностью.
Когда стоит внедрять метод круга Деминга
Цикл Деминга рекомендуется применять в следующих случаях
1. снижение продаж.
Чтобы исправить ситуацию, необходимо выполнить ряд задач: управление системой, выбор дальнейшей стратегии продаж, определение и формулировка целей, разработка плана и начало реализации. Используйте усовершенствование PDCA, чтобы сделать разработанную технологию более продуктивной.
2. внедрять новые инструменты продаж.
Чтобы вовремя обнаружить и устранить ошибки, при внедрении CRM-систем, сценариев продаж, новых каналов продаж или систем мотивации рекомендуется пройти этап цикла Деминга. Таким образом, переход будет более плавным, а результаты — более эффективными.
3. основные операции со счетом.
При выполнении высококачественной работы для VIP-клиентов цикл PDCA снижает риск сдачи работы с серьезными ошибками.
Петля Деминга — один из самых эффективных инструментов в современном маркетинге. Он работает практически во всех ситуациях и, при правильном применении, работает безотказно.
Этапы цикла PDCA
Петля Деминга состоит из четырех компонентов.
1. планирование и постановка целей.
Первым шагом является определение проблем компании и поиск возможных решений. Цели должны быть реалистичными и достижимыми, желательно в цифрах и датах с максимальным профессионализмом. При планировании следует подробно описать все виды деятельности и порядок их выполнения, а также указать лицо, ответственное за выполнение задания.
2. выполнение запланированных задач.
Второй этап цикла Деминга — это реализация запланированных задач. Главное правило — работать строго шаг за шагом по плану, не нарушая ни одного пункта.
3. тестирование.
Третий этап включает в себя проверку достигнутых целей. Это делается путем контроля действий и оценки результатов. Это позволяет определить, все ли работы были выполнены правильно и требуются ли проверочные действия для достижения желаемых результатов в очередном цикле плана.
4. коррекция.
На заключительном этапе вносятся корректировки, в которых ранее были обнаружены ошибки. Это позволяет предпринять действия по внедрению улучшений.
Эта модель может быть использована в любой бизнес-среде, от разработки нового продукта до управления жизненным циклом продукта.
