Некоторые опираются на проектную работу, чтобы понять, где и что дети могут сделать лучше. Другие получают приток идей, которые они хотят попробовать и развить, посещая конференции и семинары. Я слышу вас, вы видите — совместное мышление работает.
Внутренняя кухня Veeam: как устроен R&D процесс
Добрый вечер. Подходит к концу очередное собеседование для отдела исследований и разработок, в результате которого наш интервьюер получил несколько неожиданных вопросов от потенциального коллеги. Но ничего удивительного: соотношение, созданное WilfredoPareto, работает и здесь. В 80% случаев звучат четыре вопроса. Это примерно 20% от общего числа полученных вопросов. Как происходит процесс? Что мне делать? Как я могу стать сеньором/тимлидом за один год? Как насчет переезда в Европу?
Эта заметка отвечает на первый вопрос и объясняет процесс разработки в компании Veeam. Этот ответ ничем не отличается от ответа команды.
Итак, процесс. Это ряд повторяющихся действий, которые приводят к ежедневному или хотя бы периодическому успеху. Вы научитесь делать болото и каждый раз получать один и тот же вкус — процесс. Вы не паркуетесь, чтобы бить — вы победили этот процесс. Этот процесс гарантирует, что мозгу не придется каждый раз думать о рутине и не удастся превратить ее в механическую задачу. Мозг освобождается для творчества.
Процесс разработки — это ряд действий, которые воплощают желания пользователей в материальные продукты. Эти желания реализуются разработчиками, критически оцениваются аудиторами и высказываются аналитиками и менеджерами по продуктам, которые объясняются техническими писателями.
С Veeam ничего не потеряно, поскольку они выпускают огромный продукт для копирования данных в центр обработки данных. Классический упакованный продукт без конкретных потребителей. Казалось бы, все просто, но с оттенками он справляется в течение двух лет.
Действующие лица
Каждая версия является результатом работы многих групп.
- Продакт-менеджеры, или аналитики. Они расставляют приоритеты в работе, общаясь с внешним миром — клиентами и партнерами. Партнерство может быть в том числе технологическим. Например, дистрибьютор может подсказать, чего ему не хватает для увеличения продаж, а производитель гипервизора — рассказать о планах на будущее. Для этой команды важно «умение говорить», способность ловить и приоритизировать тенденции в бурном потоке мнений. А затем отстоять выбранную позицию, сказать «нет», объяснить, почему что-то сделано именно так, а не иначе. Неважно, в пресс-релизах, на конференциях или в частном порядке. Эти люди обучают мир сейлзов.
- Служба технической поддержки. Телефон доверия наших клиентов. Важнейшие показатели команды — время реакции на проблему и время ее разрешения (SLA). В течение месяца обслуживается порядка нескольких тысяч обращений. Команда многослойна, включает в себя как группы взаимодействия с клиентами, так и группы аналитики обращений, выработки обходных решений и т.д. На основе информации, получаемой саппортом, формулируется список улучшений и срочность — реализовать ли в приватном фиксе, следующем обновлении или отложить на мажорный релиз.
- R&D-разработчики. Люди, которые материализуют запросы в код.
- Тестировщики, или QA. Первоиспытатели, танковый полигон и вибростенд одновременно. Они не только проверяют то, что уже реализовано — но и подключаются к работе еще на этапе задумки. Повторяя задачи администраторов в инфраструктуре, приближенной к боевой, легче понять, насколько удобен созданный интерфейс или производительны выбранные алгоритмы. Когда техническая поддержка приходит к мнению, что в продукте есть дефект, QA воспроизводит проблемные сценарии и контролирует исправления.
- Команда технических писателей. Они создают документацию для конечных пользователей, а также специфические документы типа «How it works» и «Deployment guide». Материал для работы они получают от разработчиков, тестировщиков и аналитиков.
Группы общаются через систему управления требованиями. Реализация основана на системе Team Foundation System от Microsoft. Это связано с тем, что исторически он использовался как источник проблем. В системе хранятся требования, ошибки и проблемы, требующие участия QA и разработчиков. Каждая версия содержит сотни партнеров, работающих над тысячами задач, требований и ошибок. Система помогает держать их всех в курсе дела и, что самое главное, равномерно распределяет нагрузку и расставляет приоритеты для разработчиков.
Годичные кольца: циклы разработки
Разработка нашей продукции носит круговой характер. Каждый цикл завершается выпуском версии, которая представляет собой еще одну версию. Это отражено в релизах.
- Долгоиграющие тенденции на рынке. Например, виртуализация и появление облачных инфраструктур. Изменение парадигм работы IT занимает годы — в это время пользователи переходят от подозрения и отрицания («что это за хрень») к массовому признанию («да все так делают»). Виртуализация дата-центров в свое время породила Veeam, так как в условиях виртуализации старые продукты для резервного копирования машин были неэффективны.
- Поддержка новых платформ. Когда-то давно Veeam был предназначен только для виртуализованных дата-центров на платформе VMWare. С ростом количества и размера клиентов возникла потребность в поддержке новых платформ. В довесок к VMWare появились другие гипервизоры (Hyper-V), физические сервера, облачные платформы (AWS, Azure) и т.д.
- Тактические изменения на рынке. Выпускаются очередные версии операционных систем и гипервизоров. Накапливается опыт использования предыдущих версий нашего продукта. Например, так у нас появилась поддержка item-level — выборочное восстановление из популярных серверов приложений, таких как Microsoft Exchange, Microsoft SQL Server, Oracle Databases и т.д.
- Дефекты. Несмотря на все наши старания, жизнь нет-нет, да и преподносит сюрпризы. Разумеется, мы стараемся сводить их к минимуму.
Ежеквартальные обновления преследуют две основные цели Поддержка новых версий защищенных серверов и устранение дефектов. В обновлении собраны все исправления дефектов, найденных клиентами, из основного выпуска версии. Обновления также используются для немедленного реагирования на изменения в поддерживаемых платформах. SLA требует, чтобы компания Veeam добавила поддержку новых версий гипервизора в течение трех месяцев. Что произойдет, если продукт не подойдет конкретному клиенту? В этом случае выпускается частное исправление — проще говоря, костыль. Эти исправления появляются каждую неделю и не всегда связаны с дефектами продукта. Например, настройки безопасности клиента могут быть несовместимы с продуктом. Когда мы выпускаем частное исправление, мы анализируем частоту возникновения проблемы и решаем, включать ли исправление в следующее ежеквартальное обновление.
За исключением Китая, другие страны мира с развивающейся экономикой также постепенно увеличивают свои расходы на НИОКР. Например, в 2013 году Индия потратит на НИОКР около 45 млрд долларов США, что на 12% больше, чем в 2012 году.
Д-р Татьяна Самсонова
- Учредитель SAMSONOWA & Partners
- Управляющий директор IPERF
- Генеральный директор OWN.space
- Руководитель стратегических исследовательских программ в SAP
- Практикующий эксперт по управлению R&D процессами с опытом более 20 лет
Я изучаю управление инновациями более 20 лет, как в качестве исследователя, так и в качестве профессионала. Я долгое время работал в SAPR&D, а затем основал в Германии IPERF, исследовательский институт, специализирующийся на управлении инновациями. Вместе с командой экспертов я проводил исследования с участием лидеров ИТ-индустрии, таких как SAP, Microsoft, Philips и ABB. Мы изучили, как функционируют отделы исследований и разработок этих компаний и как они могут управлять своими инновационными процессами. Наша команда собрала и проанализировала результаты этих исследований и положила их в основу книги «Управление эффективностью промышленных исследований — ключевые показатели эффективности для индустрии ИКТ» (2012, Springer, Heidelberg), которая была опубликована Книга была опубликована.
Затем мы создали консалтинговую компанию в России для применения и передачи знаний, полученных в результате наших исследований. Мы работаем на российском рынке уже девять лет. Мы консультируем и обучаем крупные и развивающиеся компании генерировать инновации, поддерживаем создание процессов НИОКР и применяем рабочие практики для управления ими.
Шаг в неизвестность
Исследования и разработки жизненно важны для любой компании. Особенно сегодня, когда мир меняется так быстро и мы каждый день слышим о новых технологиях. Это напоминает мне слова Льюиса Кэрролла. Чтобы остаться на месте, нужно бежать как можно быстрее, но чтобы куда-то попасть, нужно бежать как минимум вдвое быстрее!. Это цитата из «Алисы в стране чудес», написанной в 1871 году, но она актуальна как никогда. Чтобы идти в ногу со временем, компании должны постоянно смотреть в будущее и стратегически мыслить о том, что будет завтра. Это одна из причин, по которой существуют отделы исследований и разработок. Они являются мостом между настоящим и будущим.
Хотя все понимают ценность научных исследований в компаниях, сформулировать и измерить конкретную ценность отдела НИОКР бывает очень сложно. Невозможно с уверенностью знать, какие исследования полезны и послужат основой для будущих инноваций, необходимых компании, или, напротив, окажутся тупиковыми в долгосрочной перспективе. Некоторые разработки изменят мир, другие будут забыты спустя годы. Только когда мы смотрим «из будущего», мы можем оценить реальные результаты и стоимость.
На мой взгляд, история инцидентов с PDF учит нас не закрывать глаза на возможные возможности. Да, мы не можем предсказать будущее и не можем сейчас с уверенностью сказать, какие инновации войдут в историю. Но из-за этого нам нужно быть открытыми для нового, искать разные пути и не следовать слепо планам. Кроме того, будущее не так непредсказуемо, как нам кажется. Мы можем и должны работать над этим. Мы можем анализировать прошлое и настоящее, делать прогнозы и оценивать возможности. Сегодня существуют специальные методики, которые мы можем не только изучить, но и помочь сформировать будущее.
Тематическое исследование «История PDF».
Подумайте о том, как часто вы используете файлы PDF. Возможно, почти каждый день и в течение многих лет. Документы в других форматах постоянно изменяются, обновляются и поддерживаются различными программами. Например, документ, созданный на странице, трудно открыть в MS Word и наоборот. Кроме того, файл, созданный в MS Word 10 лет назад, может больше не открываться в новых версиях программы. Но с другой стороны, формат PDF по-прежнему очень динамичен, мало изменился и используется во всем мире.
Как она возникла? Многие могут знать, что он был инициирован и разработан основателями компании Adobe в начале 1990-х годов. Однако, чтобы определить инновацию, нужно пойти дальше и посмотреть на эволюцию их идей. Джон Уорнок и Чарльз Гешке работали в компании Xerox Parc в 1970-х годах, где и была создана идея PDF. Все было очень просто — создать цифровой аналог обычной бумаги, который выглядел бы одинаково на любом устройстве. Однако администрация Xerox решила, что идея не имеет перспектив, и не стала развивать проект. Только теперь, вскоре после этого, можно оценить и проанализировать это решение на основе полученных результатов. В то время невозможно было предсказать, насколько сильной и долгосрочной окажется эта идея. Кроме того, невозможно было точно предсказать его бизнес-потенциал, который вместе с другими проектами в конечном итоге приведет Adobe к рыночной капитализации в 277 миллиардов долларов США в 2021 году.
Вызовы и особенности R&D менеджмента
Наиболее распространенная проблема, с которой сталкиваются руководители НИОКР, — управление потребностями в финансировании. Это может быть непросто поскольку успех проекта не гарантирован и требует инвестиций. Высшее руководство предприятий часто мыслит категориями прибыли и фокусируется на краткосрочных целях. В других разделах показатели могут быть сформулированы и определены количественно и даже оценены финансово. Например, принесла ли инициатива компании прибыль, как она повлияла на имидж.
Однако это не относится к НИОКР. Часто цели НИОКР гораздо шире, могут не иметь четкого графика и их трудно представить в экономических терминах.
Трудно установить разумные цели для сектора исследований и разработок. Что мы можем сделать, так это связать цели компании с целями НИОКР. Одной из моих обязанностей как специалиста по управлению НИОКР является именно это. Это все равно что переводить с языка «научного мира» на язык «мира бизнеса».
За годы исследований и реальной работы, в которой я принимал участие, я разработал три основные идеи. Сегодня я хочу поделиться ими с вами. Это три части знаний, которые очень важны для реализации управления процессами R & D в вашей компании.
Самсонова, Т. (2012). Управление эффективностью промышленных исследований. Springer, Heidelberg.
Если вы не можете посчитать, вы не можете управлять этим» — Питер Друкер.
Мы умеем управлять и считать только то, что понимаем. Пока мы не поймем, как проводятся исследования или как происходит процесс разработки новых технологий, говорить об управлении преждевременно. Поэтому первым шагом на пути к эффективному управлению является объяснение текущего состояния процедур. Объяснения всегда способствуют пониманию, независимо от того, идет ли речь о профессиональных или личных вопросах.
Следующий важный момент, и даже более важный, — это постановка целей. Любое управление, любой проект начинается с постановки и формулирования целей. Иначе каждый шаг и действие становятся бессмысленными. В секторе НИОКР важно понимать цели на трех различных уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Стратегический уровень является наиболее общим — это уровень компании, ее миссии и видения будущего. Обычный уровень является более конкретным и помогает четко определить, что именно должно быть сделано в научно-исследовательской деятельности и в течение какого времени. Бизнес-уровень является наиболее подробным и отвечает на вопрос «Чем я могу помочь?». который отвечает на вопрос «Что мне нужно делать?».
Далее, исходя из целей, необходимо разработать критерии для понимания и оценки прогресса, т.е. эффективности работы отдела НИОКР. Эти критерии часто определяются как ключевые показатели эффективности, или КПЭ. По моему опыту, установление KPI и перевод их на операционный уровень может быть одной из самых сложных задач. И во всех случаях критерии индивидуальны для каждой компании. Они всегда тесно связаны с деловыми, тактическими и даже стратегическими целями.
Отложенное воздействие.
В случае с НИОКР очень трудно измерить эффективность работы из-за феномена затягивания. Преимущества НИОКР можно оценить только через несколько лет. А реальный потенциал коммерциализации и прибыльности продуктов на основе этих разработок — еще позже. Однако знание результатов позволяет учитывать долгосрочное планирование бизнеса и распределение инвестиций.
