Им нужна структура и точное описание задач, которые необходимо выполнить. Такие люди могут быть более эффективными, если вы позволите им отстаивать свои идеи.
Инициатор проекта
Инициатор проекта — это человек, который предлагает проект. Это может быть физическое или юридическое лицо. Он или она также обосновывает необходимость проекта.
Функции
Инициатор несет достаточную ответственность за реализацию проекта. Этот же человек определяет цели проекта и способ его реализации.
- Сначала ищется спонсор. Тот, кто будет выделять деньги на развитие. Сделать это не так легко, ведь спонсора нужно заинтересовать полезной идеей, в которую действительно можно будет вложиться. Поддерживать откровенную чушь никто не станет.
- После того как найден источников финансов, следующий важный момент, организация. Происходит поиск менеджеров и руководителя проекта. Инициатор может совмещать эти роли, но усложнит себе задачу. Каждый участник понимает своё предназначение и работу в проекте. Знает, что ожидать и на что не стоит надеяться. Если обязанности чётко распределены это половина успеха бизнес плана.
- После того, как инициатор выполнил основные моменты начинается стадия закрепления условий в виде документа. Все правила прописываются.
Наглядный пример роли инициатора
Настройка систем очистки. Роль инициатора может взять на себя человек с биологическим образованием, который разбирается в предмете и знает, как и зачем устанавливаются системы. Начинается поиск спонсора. Найти спонсора для этого проекта будет несложно, потому что загрязнения с заводов попадают в резервуары с водой, в воздух и разрушают жизнь людей. Сами спонсоры будут заинтересованы в устранении проблемы. Также можно обратиться за дополнительной помощью к руководителям завода, так как чрезмерное загрязнение окружающей среды преследуется по закону.
Затем начинается поиск менеджеров, которые будут поставлять материал и брать плату за финансовые усилия. Для установки и сборки изделий привлекаются ремесленники. Инициатор проверяет все шаги, насколько хорошо они были выполнены и можно ли продолжать процесс. После установки систем очистки проводится инспекция работы. Для этого необходимо связаться с организациями, чтобы получить их одобрение. Завершение работ происходит после проверки и успешного ввода в эксплуатацию систем очистки.
Команда мечты
Как собрать успешную команду из своих сотрудников? Для этого необходимо следовать некоторым принципам.
Как часто вы разговариваете со своими сотрудниками? В конце концов, понять человека можно только тогда, когда вы слушаете его и слышите, что он хочет сказать. Понаблюдайте за тренерами спортивных команд. Вы увидите, что они часто разговаривают с каждым игроком индивидуально. Так они узнают его сильные и слабые стороны.
Важно, чтобы работник понимал цель игры/работы, знал, как ее выполнять, и умел использовать свои навыки для достижения цели и получения результата. И самое главное, он/она хочет играть/работать.
Именно здесь кроется внутренняя мотивация работника. Зачем сотруднику выполнять поставленную задачу? Если у них нет личной цели, которую они могут достичь, выполняя проект, проект не будет выполнен на 100%.
Будете ли вы счастливы, если у вас будет меньше 100%? Если нет, то помогите найти личную мотивацию для каждого сотрудника. И тогда это будет действительно победная игра.
Как же подстегнуть сотрудников к эффективной работе? Настоящие тренеры знают ответ. Чемпионы — это те, кто умеет руководить.
Задача менеджера — создать условия для того, чтобы сотрудники выполняли свои задачи как можно эффективнее.
Прежде всего, менеджер — это тот, кто знает, куда идти. Он видит цель и ведет туда всех остальных. Он должен уметь учить, и здесь важно понимать, что наставник в
Как настоящее сердце команды, как истинный лидер, менеджер должен быть признан командой за свои профессиональные качества и пользоваться полным доверием. Именно в этот момент команде суждено добиться успеха.
Чтобы поддерживать четкий ритм работы, нужно уметь сочетать различные стили руководства в зависимости от ситуации. Однако вы должны понимать, что авторитаризм не создает атмосферу признания и доверия.
Важно уметь объяснять, участвовать на равных и грамотно делегировать полномочия. Это похоже на настоящую игру.
Что бы вы сказали, если бы представили, что сотрудники вашей компании не только работают, но и играют? Они играют, чтобы победить.
Вы согласны с тем, что это игра, которая имеет последствия для ваших решений и управления. Очень важно понимать, как мотивировать игроков, как вдохновить их на победу, на хороший результат? Как тренер может стать настоящим наставником своей команды, учитывая психологические особенности каждого игрока? Персонал любой организации состоит из людей с разным опытом, стажем, статусом, квалификацией, возрастом и полом, у каждого из которых есть своя мотивация для работы.
Цель игры
Задача менеджера — создать условия для того, чтобы все эти люди выполняли свои функциональные задачи максимально эффективно, то есть знали свою роль в игре и, прежде всего, понимали ее правила. В каждой игре есть шанс выиграть и риск проиграть, участники, начало/конец, цель/результат и, самое главное, в каждой игре есть правила/условия.
Присутствуют ли эти параметры в вашем взаимодействии в компании? Что сотрудники знают о них?
Каковы преимущества правил? Во-первых, соблюдение правил увеличивает шансы на достижение цели (т.е. победу!). И победа в этом деле выгодна всем участникам процесса. Правила обеспечивают равные условия для всех игроков и гарантируют их безопасность. Более того, знакомство и принятие условий способствует осознанному участию и позволяет оценить результат в конце игры.
Мы предлагаем следующий алгоритм создания правил игры:
В моей практике, например, есть случай, когда сотрудники одной компании коллективно создали 10 заданий в пропорции друг к другу, учитывая как поощрения за выполнение заданий в срок, так и наказания за безответственность. Вдохновите своих сотрудников на создание действительно ценных и важных общих правил игры или вызовите командного тренера.
Создайте правила игры
Руководителя проекта можно назвать источником вдохновения для команды, он создает творческий а
- Формируем атмосферу доверия. Руководитель может предложить эксперимент под названием «Если бы мы играли в большую игру, то что бы каждый из вас хотел выиграть?» Как каждый сотрудник видит свой конечный результат? За неделю. Месяц. Год. Каков наш общий выигрыш?
- Сколько всего участников в игре? Кто основные игроки? Кого можно заменить? Кем? Каков общий вклад игроков в выигрыш? По времени и ресурсам. Всего ли достаточно для общего выигрыша? Все ли необходимые ресурсы есть у нас для этого? Что необходимо улучшить, изменить, остановить, внедрить в команде, чтобы выиграть на 100%? Что можно делать проще? Что, возможно, лишнее мы делаем? Важно уметь работать на сокращение ненужных усилий, перестраиваться, отказываться от того, что перестало действовать или стало работать неэффективно. Какие есть риски и способы их избежать?
- Объявляем конкретную цель и результаты. Все ли понимают ответ на вопрос: «Что будет для нас наилучшим результатом?»
- Определяем формат конечного результата с помощью 4 вопросов:
- Что мы хотим?
- Какие есть самые лучшие способы этого достичь?
- Ради чего это? Почему каждому из нас это важно?
- Как мы поймем, что достигли результата?
- Определяем, где мы сейчас находимся по отношению к желаемому по шкале от 1 до 10, если 10 — это результат, к которому мы стремимся.
- Определяем конкретный срок, когда нам необходим результат.
- Что изменится в нашей компании (подразделении/ отделе), когда мы этого достигнем?
- Что в зоне контроля каждого участника (подразделения/отдела), а на что влияют другие? Определяем взаимосвязи.
- Какие первые шаги необходимо предпринять, чтобы начать движение к цели? Определяем сроки и ответственных за исполнение. Причем ответственных лучше не назначать, а выявить с помощью вопроса: «Кто может стать за это ответственным?»
- Создаем правила. Пусть ваши сотрудники придумают их сами, скажут, что им важно соблюдать в процессе игры.
Эти требования являются необходимыми и достаточными для успешного управления проектом и его командой, поскольку без них невозможно достичь целей проекта. Команда проекта, в свою очередь, обладает рядом специфических характеристик.
Функции и требования к менеджеру по проекту
Команда проекта формируется под руководством менеджера проекта для управления проектом в течение всего срока его реализации. Его форма является отражением существующей организационной структуры управления, структуры распределения функций, ответственности и задач.
Верхний уровень соответствует руководителю проекта, а нижние уровни — исполнителям, отделам и специалистам, ответственным за ту или иную функцию. Члены команды — это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями и навыками, необходимыми для выполнения проекта.
Наиболее важные характеристики команды включают:
- Формирование организационной структуры и команды проекта
- Решение вопросов по привлечению ресурсов
- Участие в подборе, подготовке и мотивации персонала
- Определение ответственности, содержания работ и целей для членов команды
- Разработка и согласование плана проекта, в том числе календарного плана, плана управления рисками, плана коммуникаций, бюджетного плана и других
- Обеспечение следования плану
- Координация работы по заключению контрактов и контроль их исполнения и закрытия
- Установление коммуникационных связей
- Формирование эффективных информационных потоков
- Составление и предоставление отчетной документации
- Поддержка связи с заказчиком, снабжение его необходимой информацией и разрешение возникающих у него вопросов
- Контроль и анализ текущего состояния работ
- Прогнозирование возможных проблем и принятие корректирующих мер
- Координация действий сотрудников и контроль изменений
- Обеспечение своевременного закрытия проекта в полном объеме
- Анализ интересов ключевых членов команды и особенностей окружения проекта
Когда группа людей отвечает этим характеристикам, ее можно назвать командой, но что более важно, состав команды находится под контролем лидера. Таким образом, при формировании команды он должен руководствоваться рядом требований:
- Опыт работы. Менеджер проекта должен иметь за спиной хотя бы один завершенный проект и опыт работы на руководящей должности (от 5 человек), ведения переговоров, разрешения конфликтов, взаимодействия с поставщиками, организации и проведения тендеров, администрирования договоров, организации документооборота, планирования и контроля исполнения работ.
- Знания. Менеджер проекта должен знать основы проектного управления, управленческого учета, экономики предприятия, управления контрактами, качеством и рисками, а также владеть инструментами и методами мотивации персонала. Желательно, чтобы руководитель разбирался в нормативных, правовых и законодательных актах, экологических, экономических и технических требованиях к продуктам своей организации, стратегии развития компании, организации производственного планирования, особенностях разработки бюджета, календарных графиков и проектных моделей, основах трудового законодательства, правилах и нормах охраны труда и основах техники безопасности и контроля качества.
- Навыки.
Помимо прочего, руководитель проекта определяет количество членов команды и их квалификацию. Постоянные члены, участвующие в разработке проекта, составят костяк команды (специалисты из разных областей могут быть добавлены в ходе будущих мероприятий). Режиссер может использовать различные методы для сбора команды.
Признаки команды проекта
Существует четыре основных подхода к формированию команды:
Основная цель при формировании проектных команд — добиться самоуправления и решения проблем. В большинстве случаев это достигается не сразу, а со временем и опытом.
Благодаря сотрудничеству участников, выявляются наиболее актуальные проблемы команды, и команда способна достичь сбалансированного состояния, которое создает высокий уровень личной приверженности и продуктивный командный климат.
- Внутренняя структура, которая состоит из управляющих, санкционирующих и контролирующих органов
- Групповые ценности, служащие основой чувства общности и общественного мнения в команде
- Индивидуальный принцип обособления, отличающий одну команду от других
- Групповое давление – влияние на поведение членов команды
- Общие цели и задачи деятельности
- Стремление к устойчивости, основанное на механизме отношений, возникающих между членами коллектива в процессе решения общих задач
Активная фаза процесса формирования команды имеет четыре основные цели:
- Качественный и количественный состав команды должны соответствовать требованиям и целям проекта
- Групповая работа по управлению проектом должна быть максимально эффективна
- Члены команды должны быть психологически совместимы
- Внутрипроектная культура должна стимулировать участников проекта к работе и достижению результата
- Взаимодействие членов команды должно быть направлено на поиск эффективных решений проблем, связанных с осуществлением проекта
В дополнение к вышеперечисленным подходам к формированию команды, рекомендуется следовать правилам ассертивного поведения (обсуждаемым здесь), которые включают «беспроигрышное» общение, когда все участники получают выгоду от межличностного взаимодействия.
Подходы к формированию команды
От правильности построения команды зависит эффективность всей последующей работы, повышается эффективность руководства и принятия решений, организационная культура команды становится более открытой, находятся наилучшие способы совместной работы членов команды. Но чтобы командная работа была еще более успешной, фазы жизненного цикла команды также необходимо учитывать и использовать при планировании и реализации проекта.
- Проблемно-ориентированный подход. Подразумевает организацию предварительно спланированных встреч со специалистами в рамках команды с общими организационными отношениями и целями. Этот подход также направлен на поэтапное развитие процедур решения командных задач и последующее достижение основной цели.
- Ролевой подход. При помощи него грамотно распределяются роли командных игроков с учетом того, что частично они могут перекрывать друг друга. Поведение команды может изменяться в зависимости от поведения ее членов и их субъективного восприятия своих ролей. Кстати, для распределения ролей полезно использовать тест Белбина (о командных ролях по Белбину вы можете почитать здесь), который есть в свободном доступе в интернете и специализированных пособиях.
- Межличностный подход. Фокусируется на создании благоприятных отношений в команде и берет за основу идею о том, что межличностная компетентность способствует эффективной командной деятельности. Задача подхода состоит в увеличении группового доверия, поощрении совместной работы и взаимовыручки.
- Целеполагающий подход. Он основан на целях проекта и способствует лучшей ориентации членов команды в деятельности по достижению основного результата.
Давайте начнем с
Начинается сессия стратегического планирования или аналогичное мероприятие, на котором они работают над ключевыми задачами для продвижения компании вперед в соответствии с видением и миссией. Выявленные проблемы служат основой для планирования, а дерево проблем формирует дерево целей. На этом этапе процесс достигает очень важной точки: группа проектных инициатив, которые начинают собираться вместе, как «пазл», используется для оценки проблемы и цели. Это связано с тем, что когда идеи рождались, они уже во многом соответствовали текущей симптоматике и, возможно, также проблемам, которые еще не были признаны, а только воспринимались.
После того как проблемы, цели и инициативы согласованы, команда менеджеров ранжирует инициативы по трем параметрам: проблематичность, актуальность и потенциальное влияние. Под проблемностью мы понимаем уровень проблем, которым соответствует предлагаемое проектное решение. Она оценивается в ходе совместной работы путем присвоения инициативе балла от 0 до 10. Чем выше балл, тем проблематичнее инициатива.
- Оптимизировать набор целей и приоритетов
- Проанализировать и распределить методы работы
- Проанализировать нормы, способы принятия решений и коммуникации
- Установить взаимосвязи между людьми, задействованными в работе
Процесс оценки инициатив продолжается с критерия важности. Важность может состоять из нескольких параметров, в зависимости от предпочтений команды менеджеров. Одним из способов выделения критерия важности является оценка актуальности инициативы, ее эффективности и размера целевой группы. Не обязательно сразу реализовывать все инициативы, хотя это и проблематично. Зачастую оценка возврата инвестиций гораздо важнее, и этим не стоит пренебрегать. Здесь бизнес-планирование, технико-экономическое обоснование и расчеты служат хорошей основой для принятия решения об оценке.
Что мы подразумеваем под охватом целевой группы? Состав и значимость заинтересованных сторон, вовлеченных в проект, также очень важны и требуют как минимум субъективной экспертной оценки. Это могут быть сами заинтересованные стороны проекта: Клиент, инвестор, начальник, руководитель и т.д. Целевая группа также включает пользователей результатов проекта, которые косвенно заинтересованы в успехе проекта: Кредитные учреждения, бюджет, клиенты, поставщики и т.д.
Выбор проектных инициатив
Ниже приведен пример таблицы для расчета рейтинга инициатив. Весовые коэффициенты в таблице расположены так, как они были рассмотрены группой менеджеров одной из производственных компаний во время мозгового штурма. Это не является каким-либо эталоном, но предлагаемые коэффициенты могут быть использованы для сравнения.
Наконец, третьим важным критерием оценки является осуществимость инициативы. Он также подразделяется на параметры:
- бюджета (инвестиционной емкости);
- трудоемкости;
- наличия внешних противодействий со стороны конкурентов, контролирующих органов, социальной сферы и т.п.
